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조직 현장의 의사결정에서 익숙하게 굳어진 인지적 관행을 개선하기 위해서도 다양한 개입이 필요하다. 리더의 친화성 편견은 자신에게 익숙하고 친근한 사람들로 ‘우리 팀’을 구성해 결과적으로 다양성보다 동질성이 강화된다. 동질적 집단의 최대 약점은 리더의 신념이나 주장에 반기를 들기 어렵다는 것이다.의사결정 과정에서 고위층이 자신이 항상 옳다고 확신하는 경우 그 조직은 위기에 빠지게 된다. 인지적 개입을 통해 리더를 위기에서 구해내야 한다. 이때 사용하는 것이 ‘악마의 대변자(devil’s advocate)’ 역할을 통한 개입이다. 이 역할을 맡은 사람은 끊임없이 반대 논리를 전개해 리더의 가정에 도전하며 합리적 대안의 가능성을 타진한다. 그런데 현실에서 별로 성공하지 못한다. 리더는 자기의 신념에 감정적으로 몰입하므로 누군가 극렬히 반대하면 자신을 공격하는 것으로 받아들여 분노가 폭발하고 결과적으로 자신의 주장을 더 세게 방어한다. 리더가 자신의 신념과 감정을 직접 공격받지 않으면서 편향성을 피하는 효과적인 방법은 ‘레드팀’과 ‘블루팀’을 만드는 것이다. 요즘 투자의 귀재 워런 버핏 회장이 다시 주목받고 있다. 코로나19와 유동성 위기에서도 독보적인 수익률을 유지하고 있는 버핏 회장은 주요 투자 결정 시 자신의 편견을 배제하는 장치를 가동한다. 두 개의 팀을 투자 고문으로 불러 양측의 주장을 경청하고 최종 결정을 제시한 고문에게 보상을 제공한다.

출처

[강혜련의 휴먼임팩트] ‘가장자리 효과’ 아시나요?

하버드대 보건대학원의 이치로 가와치와 리사 버크먼은 재난을 경험한 두 도시의 사례를 분석

출처

[송인한의 퍼스펙티브] 사회적 신뢰 없이는 코로나 재난 극복 어렵다

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