좋은 사람을 고용하기란 어려운 일입니다. 어떤 일에 딱 맞는 사람을 찾는 것은 가장 중요한 문제이죠. 제대로 된 사람에게 적합한 일을 맡기지 않는다면 어떤 전략이나 기술도 제 효과를 내기가 어렵습니다.
잭 웰치 부부의 성공 어드바이스<127> 리더를 고용할 때 고려할 점
사업을 하다 보면 작게는 한 부서, 나아가서는 회사 전체를 운영할 임원을 고용해야 할 때가 있을 겁니다. 이때 반드시 고려해야 할 네 가지를 짚어봤습니다.
먼저 자기 자신에 대한 확신(authenticity)이 있느냐입니다. 스스로에 대한 확신이 없다면 어려운 결정을 할 수 없습니다. 사람들로부터 지지를 받을 수도 없고, 옳다고 믿는 것을 강하게 옹호할 수도 없습니다. 자신에 대한 확신은 리더를 대담하게 만들죠. 이는 신속히 행동해야 할 때 대단히 중요한 요소입니다. 자신에 대한 확신은 리더를 리더답게 해 줍니다. 자기 확신을 갖고 말하는 리더는 사람들의 마음을 움직입니다. 마음속 깊은 곳의 뭔가를 자극하죠.
제가 제너럴 일렉트릭(GE)에 있을 때, 그간 승승장구하다가 더 이상 승진하지 못하는 임원들을 가끔 볼 수 있었습니다. 뭐가 문제였을까요?
나중에 보니 그런 임원들은 항상 엉터리였습니다. 그렇지 않으면서 그런 ‘척’ 했죠. 원래보다 더 통솔력이 있고, 활동적이며, 이해심도 깊다고 자신을 포장합니다. ‘진정한’ 리더가 아니라 자신이 창조한 리더 역할을 수행하는 것에 불과했죠. 자신에 대한 확신이 있는 리더라야 조직원을 이끌어 나가고 독려할 수 있습니다.
둘째, ‘저 너머’를 볼 줄 아느냐입니다. 모든 리더는 미래를 예측하는 능력이 있어야 합니다. 그런데 훌륭한 리더는 예측 불가능한 것도 예측할 수 있어야 합니다. 사업에서 최상의 리더는 시장이 어떻게 변화할 것인지에 대한 육감이 있어야 합니다.
GE 전 부사장인 파올로 프레스코 피아트 회장이 그렇습니다. 그는 30여 년간 글로벌 사업 분야에서 잔뼈가 굵었습니다. 모든 협상장에서 상대의 패를 읽을 수 있었습니다. 항상 다음에 무슨 일이 벌어질지를 정확히 예측했죠. 심지어 협상 상대방이 뭔가를 생각하기도 전에 그가 무슨 생각을 할 것인가를 예측해 내기도 했습니다. ‘저 너머’를 볼 수 있는 능력은 상상할 수 없는 것을 상상하는 것입니다.
셋째, 주위에 자신보다 훌륭하고 똑똑한 사람을 두려는 자세를 갖췄느냐입니다. 저는 GE에서 위기 때마다 어떤 직급에서건 간에 똑똑하고 정력적인 사람들을 찾아냈습니다. 그리고 그들의 지식과 조언을 열심히 들었죠. 이를 통해 모든 문제를 다른 시각으로 접근할 수 있었습니다. 위기 상황을 타개하기 위해서는 다양한 시각의 정보가 필요합니다. 물론 이런 정보는 너무 많고 다양합니다. 이를 놓고 토론을 벌이는 과정에서 최상의 결정을 내릴 수 있습니다. 설사 서로 의견이 맞지 않는다 해도 괜찮습니다. 결론에 도달하는 과정이니까요.
방안에 여러 사람이 모였다고 칩시다. 훌륭한 리더는 방 안에서 가장 멍청해 보이는 사람일 겁니다. 이상하다고요? 흔히들 리더가 가장 똑똑해야 한다고 생각하죠. 그러나 리더가 혼자 똑똑한 척 행동한다면 최선의 결정을 내려야 하는 순간에 사람들의 도움을 받을 수 없을 겁니다.
마지막으로 실패에 대한 ‘맷집’이 세야 합니다. 모든 리더는 실수를 하고 때로는 실패합니다. 다만 실수나 실패를 통해 뭔가를 배워 다음 번에 위기가 닥쳤을 때 이를 극복할 수 있느냐가 더 중요한 문제입니다. 실패에 대한 맷집은 리더가 반드시 갖춰야 할 조건입니다.
저는 새로운 리더가 필요할 때 그간 성공만 해왔던 사람보다는 큰 실패를 겪었지만 다음 번에는 오히려 잘 해낸 사람을 선호합니다. 글로벌 비즈니스 세계에서는 어떤 리더라도 말에서 떨어질 수 있습니다. 중요한 점은 얼마나 빨리 다시 올라탈 수 있느냐일 것입니다.
