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김기찬의 G(글로벌)와 I(나)사이 HR(5)

온라인 중앙일보

입력

근무혁신은 자율과 소통이 뒷받침돼야 성공한다. 구글의 유연근무제 핵심은 특별한 회의가 없으며, 근로시간을 직원 스스로 결정한다는 점이다. 말 그대로 자율시스템이다. 대신 “누구든지 공정하고 투명하게 커뮤니케이션을 해야 한다”는 원칙이 있다.

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구글 본사 전경. 출근했다가 피곤하면 정오에 퇴근해도 뭐라 하는 사람이 없다.

최근 도입되는 국내 주요 기업의 근무제도를 가만히 들여다보면 단순히 업무방식 혁신에 그치는 게 아니다. ‘유연한 조직문화와 이를 통한 창조성 확보’라는 대원칙을 추구하고 있다. 구글과 같은 외국계 회사가 승승장구하는 비결을 창조성이라고 봤다.

CEO에게 “어이 친구”라고 한다면?

그 창조성과 효율적인 업무성과를 끌어내기 위해 근무체계 혁신이 필요했던 것이다. 실제로 소위 잘 나가는 외국 기업은 한국의 기업문화로 보면 “회사인지, 놀이터인지, 집인지” 모를 정도다. 그렇다고 회사 안에서 집안일을 보고, 동창회 진행 프로그램을 짜는 것과 같은 딴짓을 하지 않는다. 철저히 회사 업무에 매달린다. 다만 일하는 방식이 자유로울 뿐이다.

구글의 유연근무제 핵심은 특별한 회의가 없으며, 근로시간을 직원 스스로 결정한다는 점이다. 출근했다가 피곤하면 정오에 퇴근해도 뭐라 하는 사람이 없다. 사무실에 나오고 싶지 않으면 집에서 근무해도 무방하다. 때론 회사에서 세차를 하고, 엔진오일을 교체할 수도 있다. 체육관에서 운동을 해도 되고, 마사지를 받아도 무방하다.

말 그대로 자율시스템이다. 대신 “누구든지 공정하고 투명하게 커뮤니케이션을 해야 한다”는 원칙이 있다. 회장부터 말단 사원까지 회사의 전략이 됐든, 새로운 프로젝트 구상이 됐든 모두 공유한다. 역으로 생각하면 누구나 일한 내용이나 아이디어가 모두로부터 평가받는다는 얘기다. 아주 자연스럽게 말이다. 따라서 농땡이 칠 수가 없다. 이를 뒷받침하는 제도적 장치도 잘 구비돼 있다.


구글은 근로시간을 직원 스스로 결정


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구글 신사옥 조감도. 이 사옥의 내부는 변형과 이동이 가능한 벽을 활용해 필요에 따라 언제든지 사무실 위치와 면적을 조정할 수 있다. 정보기술의 빠른 변화에 맞춰 업무 공간을 바꿀 수 있도록 한 것이다.

‘FIX DAY’는 미리 정해진 주제에 대해 모든 직원이 문제점을 발견해 개선하는 날이다. 일주일에 하루 운영된다. 발견된 문제는 꼭 자기 부서의 업무가 아니라도 누구나 해법을 제시하고 개선할 수 있다. G메일이나 구글어스 등은 이런 과정을 거쳐 버그를 고치고, 시장을 휘어잡을 수 있었다.

‘20% 프로젝트’는 일주일에 하루(5분의 1)는 자신의 담당 업무 이외에 하고 싶은 걸 할 수 있다. 연구부문에 근무하는 사람이 마케팅을 할 수도 있고, 봉사활동에 매진해도 된다. 회사가 이를 지원한다. 새로운 업무를 접하면서 혁신성을 자극하기 위해서다.

이를 통해 프로젝트를 제안하고 채택되면 제안자가 리더가 돼 추진하면 된다. 실패에 대한 스트레스는 주지 않는다. 실패가 또다른 창의를 위한 발판이라고 생각하기 때문이다.

‘자기 교육’도 있다. 한꺼번에 모아 놓고 실시하는 집체교육은 전체 교육의 10% 남짓이다. 기업문화에 대한 설파가 주 내용이다. 나머지는 스스로 하고 싶은 걸 찾아서 교육받는 시스템으로 구성돼 있다. 회사는 개인이 원하는 교육과 관련된 정보를 제공하는 역할만 하면 된다.

특히 주목되는 건 동료간 학습인 ‘구글러 투 구글러(G2G)’다. 외부 전문가 대신 사내에서 우수한 인재가 직접 강의자료를 만들어 네트워크에 올려 공유하며 활용한다. 여기에 대한 반응이 네트워크에 게재되면 연말 평가에 반영한다.

성과평가는 구글 인사팀이 8~10개월을 소진할 정도로 공을 많이 들이는 분야다. 독특한 건 구글의 직원 평가는 ‘셀프평가’라는 점이다. 스스로 자신의 성과를 매긴다는 얘기다. 그렇다고 무턱대고 자신에게 관대했다간 큰 코 다친다. 셀프평가 결과는 사내 네트워크에 공개된다. 다른 동료들이 이를 검토한다.

이러다 보니 냉정하고 합리적인 평가를 위해 머리를 싸매야 한다. 이 과정에서 자연스럽게 매니저 교육까지 덤으로 받는 효과를 보게 된다. 셀프평가 결과는 매니저에게 보내져 채점 작업을 거친다. 이후 대륙별 인사담당자가 모여 셀프평가와 동료평가를 종합해 결과를 조정하고, 글로벌 본사로 보내 재정리작업을 거친다.

복리후생은 회장이나 말단 직원이나 같다. 능력과 성과, 직위에 따른 보상은 연봉과 주식으로 주어졌다고 생각한다. 따라서 복리후생은 지위고하를 막론하고 같아야 한다는 게 구글의 정책이다.

이처럼 구글의 근무유연성 제도에는 ‘OO님’과 같은 호칭의 문제가 아니라 누구나 동일선상에 있다는 생각이 깔려 있다. 구글의 핵심가치를 보면 명확해진다 ‘일이 재미없으면 창의적 노력을 이끌어낼 수 없다’ ‘지식은 인류를 위해 써라’ ‘돈을 벌기 위해서가 아니라 세상을 더 편하고 살기 좋은 곳으로 변화시키기 위해 사업을 하라’….

이러니 직원 스스로 탁월한 전문성과 강한 책임감을 가질 수 밖에 없다. 그게 안 되면 구글만큼 괴로운 직장도 없을 것이라는 게 구글 측의 설명이자 경고다.


고어사에는 리더는 있지만 상사는 없어



섬유같지 않은 섬유로 유명한 고어사는 회사 이름부터 발칙하다. ‘고어와 동료들(W. L Gore & Associates)’이다. 이 회사를 창업한 빌 고어는 듀폰에 다닐 때 회사의 규칙과 조직구조를 구상했다. 그가 회사의 위계적인 관계를 떠나 창의적인 얘기를 할 수 있는 마당은 자동차 안이었다. ‘카풀(Car Pool)’로 출퇴근할 때였다.

꼭 위기가 닥쳐야 창조적 발상을 얘기할 수 있는 회의가 열리는 게 영 못마땅했다. 그래서 그는 회사를 만들면서 커뮤니케이션을 가장 중요한 덕목으로 삼았다. 설령 공장을 쪼개더라도 제조공장의 인력을 150~200명으로 철저히 제한하는 것도 이 때문이다. 어떤 분야에서 누가 가장 뛰어난 지식을 가지고 있는 지 알 수 있는 규모다.

굳이 회사의 직급 계통을 밟아 문제를 해결하기보다 그를 찾아 토론과 협업을 하면 된다. 고어사에 리더는 있지만 상사가 없는 것도 이런 분위기를 뒷받침하기 위해서다. 이 회사는 수평조직으로 모두가 동료(Associates)로 불린다. 직원 명함에도 ‘Associate’만 적혀있을 뿐이다. 상사가 없으니 소속된 팀 안에서 다양한 방식으로 몰입해 일하면 된다.

다만 리더는 있다. 리더는 아이디어를 최초로 낸 사람이다. 누구든 아이디어를 내고, 그걸 구현할 동료를 모아 프로젝트를 추진하면 된다는 얘기다. 이런 자발적이고 소통에 기초한 문화가 혁신제품을 끊임없이 생산하게 하는 원동력인 셈이다.

기업이 유연하면서, 창의적이고, 민첩하게 움직이기 위해선 상하 관계가 아니라 친구 관계가 돼야 한다. 삼성을 비롯한 여러 회사가 근무혁신을 하고 있지만 과연 친구 문화를 만들 수 있을 지는 지켜봐야 할 일이다. 당장 오너와 CEO가 “친구니까 하는 말인데, 이런 방식은 어떨까요”라는 평사원의 제안을 견뎌낼 수 있을까.

김기찬 논설위원·고용노동선임기자 wolsu@joongang.co.kr

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