경영의 합리화

우리나라의 경제성장과 더불어 각기업은 조직형태의 변경필요성에 따라 「사업부」 제의 도입을 시작하고 있다. 그러나 각 기업의 사업부조직은 조사결과 이름뿐인 경우가 많았고 「이익책임단위」로서 업무수행을 하지 못하는 실정이었다.
사업부제가 이행되지 못하는 가장 큰 이유는 극소수의 기업체를 제외하고는 사업부를 합리적·구조적 측면에서만 강조하고 실행과정에서 요청되는 가치·기능적인 면을 소홀히 다루고 있기 때문이다. 그 결과 실질적인 효과와는 관계없이 형식적 작용에만 그친 의제사업부가 속출, 관리부만 증대시키고 조직의 현동력을 약화시키는 「옥상옥」의 경우가 많아졌다.
둘째는 정업부제의 주숙인 「이익책임단위」의 설정에 기업의 능력을 무시한 단위설정이다. 수용태세의 능력도 없이 하부단위까지 설정하려는 무리한 행동이 조사결과 판명됐다. 이와함께 사업부제를 경영성과의 증대를 위해 조직변경의 유일한 방법으로 믿고 강행하려는 최고경영자의·태도도 원활한 사업부 운영에 방해가 되고있다.
이같은 세가지 문제를 해결하기 위해 첫째, 사업부 조직에 따른 「구조적 측면」이외에 「가치척 측면」과 「기능적 측면」의 강조가 필요하다. 가치적 측면에서 중요한 것은 최고경영자의 태도다. 최고경영자는 전체 회사를 지배하려는 주관적인 지배욕과 회사조직이라는 객관적 제도 사이에서 갈등을 해소할 줄 알아야한다.
이를 위해서는 최고경영자의 「스탭」이 「통제」에서 「지원」을 강화할 필요가 있다. 기능적인 면에서도 사업부담당직원은 자질과 성취동기 향상을 의한 교육이 절대 필요하다.이밖에 사업부제의 효율을 위해서는 「이익책임단위」의 설정과 사업부제가 모든기업에 맞는 제도가 아니라는 인식의 개선이다. 즉 이익귀임단위의 선점을 위해서는 경영규모와 업종에 따라 서로 다른 사업부제도가 필요하다. 기업규모가 작은 곳에서는 지나치게 세분된 이익책임단위를 통합하는 것이 바람직하다.
이같은 개선과 함께 사업부조직의 도입에는 전체 종업원의 의지형성의 작업이 반드시 뒤따라야한다.