美기업 대변혁.경영자像 모델-미래비전 제시,부하 신뢰해야

급변하는 경영환경에서 경영자들은 고달프고 고독하다.그러나 그것을 극복해야 개혁을 추구할 수 있다.변혁기 리더십의 정형(定型)은 과연 어떤 것인가.근착 포천誌는 구체적인 사례를 통해 변혁기의 리더십모델을 제시했다.
슨 경영대학원의 로버트 하우스교수는 성공한 지도자가 갖는 공통점을 네가지로 꼽았다.
첫째 이들은 더 나은 미래에 대한 비전을 제시한다.둘째 자기희생을 통해 자신의 확신에 찬 용기를 입증한다.셋째 부하를 신뢰하고 이들이 더 잘할 것을 기대한다.마지막으로 개혁적인 지도자는 돈이나 권력을 쫓기보다는 조직의 건설,사람들 의 발전,다른 사람을 통한 성취를 추구한다.진정한 지도자는 비전을 강요하지 않고 다른 사람들이 이를 따르도록 돕는다.결국 개혁의 원동력은 자신의 리더십이 아니라 그를 따르는 직원들의 잠재력에서 찾아야 한다는 것이다.
다음은 개혁적인 경영자들의 성공사례다.
◇美「올린 케미컬스」社의 더그 캐힐(34)은 조직혁신을 통해회사의 영업실적을 획기적으로 높였다.
그는 최고경영자와의 담판을 통해 상당한 재량을 위임받아 14개의 부서를 8개의 수평적인 팀으로 개편하고,팀의 이름도 「임무완성」「신상품」「자원」등 기능위주로 바꿨다.
또 부하직원들이 소신껏 일하도록 종전의 관료적인 성격을 말끔히 청소했다.
그는 개혁과정에서 가장 위험한 적은 개혁에 대한 불신이라고 지적,과거의 습관에서 벗어나 새롭게 사고(思考)하는 것이 개혁의 첫걸음이라고 조언한다.
◇AT&T의 정보사업부문 최고경영자인 제리 스테드는 경영혁신을 통해 2년만에 직원 1인당 13만 달러였던 매출을 22만달러로 증가시켰다.그가 추진한 경영혁신의 특징은 두꺼운 규정집을폐기시키고 부하들이 「자유롭다」고 느끼게 한다는 점.과거의 기업관습이나 규정보다 고객.주주의 만족과 이익을 최대로 높일 수있는 재량권을 부하들에게 주는 것이다.그는 또 부하직원들과의 친밀한 관계를 통해 개혁에 직원들 개개인이 열정과 인내를 갖도록 이끌었다.
과거의 규정에 얽매이지 말고 미래를 내다보라는 것이 스테드사장의 충고다.
◇오레곤주 유진市의 수도.전기공사(EWEB) 랜디 버그렌(47)은 종업원에 대한 신뢰와 대화로 위기를 헤쳐나간 성공사례다. 누적된 비효율과 민간기업의 도전으로 고전하던 EWEB는 새로운 발전소건설에서 활로를 찾았다.이를 추진하기 위해서는 새로운 정보시스템.직무분석.인력개편등 조직의 일대혁신이 필요했다.
그의 전략은 일관되게 변화의 바람을 불어넣는 것.
그는 부하직원을 믿고 끈질기게 설득했으며 결국은 종업원들도 그의 주장을 받아들였다.버그렌은 최고 경영자의 자리가 고독하다고 느낄 때 주저없이 종업원들과 어울려 솔직하게 고민을 털어놓으라고 한다.
◇美댈라웨어주의 농화학업체인 제네카社는 보브 우즈가 부임했던지난 92년 7월 해체직전의 최악의 상태였다.
그는 우선 생산.판매조직을 장악한 후 조직개편에 착수했다.또중간관리자들의 팀을 만들어 운전자금을 통제하게 했다.우즈는 이들의 활동을 장려하고 경영간부층의 간섭을 배제시켰다.간부중 불만을 표시하는 사람은 회사일에서 차단시켜 버렸다 .
중견 간부중 이를 불평하는 사람도 있긴 하지만 결국 우즈의 조치에 따르게 됐다.우즈를 따르는 간부에게는 이전의 일과는 전혀 다른 새 일자리를 줬다.이런 과정을 거쳐 변화를 추구하는 리더십이 형성됐다.
〈국제경제부〉