원맨경영에 한계있다

미국에서뿐아니라 전세계의 주목을 받고 있는「컨글로머리트」(복합기업)는 지금 경영내외의 환경변화로 전기에서 있다. 내부적으로는 재무핍박, 외부적으로는 정치적 법적규제강화등이 주된 변화로 지적되지만 가장 큰 문제점은 역시「원맨」(one man)경영의 한계성에 관한 것이다. 이와 관련해서「컨글로머리트」들은 유능한 경영자육성에 특히 주력하고 있는데 그 후계자 육성법을 외지에서 간추려 옮긴다.
「컨글로머리트」는 매수한 회사를 독립된 자회사로 편입, 운영하는 때가 많다. 이것은 매수의 목적이 인적노력을 포함한 경영자원 획득에 있는 만큼 극히 당연한 행동이다. 즉 매수한 기업의 경영자의 경영능력을 10분 발휘하려면 자주성을 지닌 독립회사의 형태로 유지할 필요가 있기 때문이다.
그러나 하나의 기업집단으로서의 통일적인 목적을 향해 방향을「컨트롤」할 필요도 있는데 이는 주로 이익관리, 자금관리, 재무보고등의 사무적통제수단에 의존한다. 그렇더라도 기본적으로는 철저한 분권관리방식을 쓰기 때문에 본사조직은 극히 간소한 것이「컨글로머리트」기업에 공통된 특징이다.
그런데 「컨글로머리트」가 금후에도 성장을 지속하려면 가장 중요한 일이 항상 유능한 경영관리자를 확보하는 것이다. 이러한 필요성은 비단「컨글로머리트」에 국한된 것은 아니지만 한 사람의 천재적 경영자에 의해 급속히 두각을 나타낸「컨글로머리트」는 특히 후계자부재의 위험에 직면할 가능성이 큰 것이다.
그 결과「컨글로머리트」들은 본사의 역할을『경영자의 대학』으로 비유하고 후계자 육성에 주력한다. USI사의 연소경영관리자훈련「프로그램」을 보면 ①사장회의 ②「그룹」사장회의와 ③부문「레벨」의 세 갈래로 나누어져 있다. 우선 ▲사장회의는 3개월에 한번씩「뉴요크」본사에서 이틀 동안 열린다. 상임구성「멤버」는 USI사사장을 의장으로 본사간부 및 각자회사의 사장들. 그리고 각자회사의 사장후보생들이 매회 각사에서 한사람씩「로테이션」방식으로 초청된다.
사장후보생들은 이 회의에서 USI사의 정책이나 계획에 관한「오리엔테이션」을 받는다. 이 회의의 목적은 최고방침의 검토나 결정이지만 그 과정을 통해 훈련목적도 아울러 달성한다. 예를 들면 회의석상에서 본사사장은 어떤「그룹」에 대해『지금까지의 활동분야에서 무언가 개선할 여지가 있는가』『작년도에 15%의 이익증가를 이룩한 요인은 무엇인가』등을 묻고 다음날 아침까지 이에 회답할 것을 요구한다. 제품 종류 및 지역에 따라 6개로 나누어진 40개 자회사중의 질문을 받은「그룹」은 사장과 사장후보생이 그 날 오후에 이 문제를 열심히 검토한다. 이로써 경영성과가 얼마나 많은 전문지식의 결과인가를 터득하게 된다. 후계자육성의 둘째「레벨」인 ▲「그룹」사장회의는 전기한 각「그룹」이 개별적으로 여는 회의다. 3개월에 한번인 이 회의의 상임「멤버」는「그룹」사장들이며 간부후보생들이 역시「업저버」로 초청된다.
여기서 후보생들은 전술「레벨」의 의사결정과정을 견문하여 경영능력을 높인다. 세 번째의 ▲부문「레벨」로 각자회사는 매월 한번씩 중역회의를 열고 이를 전체 종업원이 참관한다. 중역들이 예산요구, 생산계획 및 장차의 사업계획에 대해 논의하는 것을 듣는다. 이로써 종업원들은 전사적경영에 대한 이해를 깊이한다.