[팩플] 창업자·신입이 같은 직급…“격자무늬처럼 일하라” [90년대생 창업자가 온다] ④

중앙일보

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90년대생 창업 기업이 일하는 방식. 왼쪽 위부터 플로틱, 어니스트펀드, 스케치소프트, 리플라, 루센트블록, 정육각. 그래픽=차준홍 기자 cha.junhong@joongang.co.kr

9시 1분은 9시가 아니다.

배달의민족을 운영하는 우아한형제들은 ‘송파구에서 일 잘하는 법 11가지’(송파11조)로 유명하다. 자율을 추구하되 규율을 잘 지키는 게 ‘배민다움’이란 기업문화를 문장 11개로 요약한 것. 넷플릭스식 ‘자율과 책임’ 문화가 실리콘밸리에만 있지 않다는 것을 모바일 1세대 기업들이 보여줬다.

이들을 보며 자란 90년대생 창업자들은 창업 초부터 ‘OO다움’을 추구한다. 회사의 핵심 가치와 행동 규범을 명확히 정리하고, 이를 성장 전략으로 삼는다. 특히 이들이 강조하는 건 자율성과 수평적인 소통이다. 〈90년대생 창업자가 온다〉 4회에선 ‘그들이 일하는 법’을 살펴본다.

과학·공학 콘텐트 스타트업 긱블의 박찬후 대표와 팀원들이 지난달 22일 서울 성동구 긱블 사옥에서 포즈를 취하고 있다. 김성룡 기자

빠른 성장 위한 자율과 책임

간편투자 플랫폼 어니스트펀드는 근태나 휴가 관리를 하지 않는다. 주 단위로 재택근무나 출근일을 미리 정해서 팀에 공유하면 끝이다. 출근 시간은 자율. 회의가 집중된 시간대(오후 1~4시)에만 출근해 있으면 된다. 휴게 공간에서 언제든 낮잠을 잘 수도 있다.

기업용 채용 소프트웨어 개발사 두들린도 출퇴근 시간과 장소를 탄력적으로 운영한다. 연차나 반차 일수도 제한이 없다. 이태규(27) 대표는 “처음부터 직원들의 일하는 시간을 관리하는 게 아니라 효율적으로 일하는 걸 돕자는 생각으로 접근했다”며 “한달 내내 재택근무를 하는 직원도 있다”고 말했다.

회사 규모가 커지면 대표이사(CEO) 외에 ‘미니 CEO’로 불리는 PO(Project Owner·프로젝트 총괄 책임)를 통해 가볍고 빠르게 성장할 길을 계속 열어둔다. PO는 특정 프로젝트에 대해 최대한의 자율권을 갖고 오너처럼 주도적으로 일하는 리더다. 물론, 권한에 따른 책임도 크다. PO의 내부 진행상황은 투명하게 공유한다. PO 제도를 운영하는 어니스트펀드 서상훈(32) 대표는 “PO 제도는 속도감 있게 일할 수 있는 스타트업 특유의 방식”이라고 말했다.

이런 문화는 데카콘(기업가치 100억 달러 이상 비상장사)으로 큰 토스의 영향도 있다. 토스는 50여명의 PO가 서비스와 제품의 성장을 책임지는 모델로 급성장해 PO계의 ‘성공 바이블’로 불린다. 창업자인 이승건 대표는 토스의 PO 노하우를 외부인들에게 공개하는 ‘토스 PO 세션’을 열어 화제가 되기도 했다.

이승건 토스 대표가 PO 세션에서 노하우를 나누고 있다. 사진 토스

관계는 수평적, 실행은 수직적

90년대생 창업자들은 대표부터 신입까지 수평적 소통을 기본으로 한다. 사내 직급을 없애거나 영어 이름을 쓰는 등 다양한 방식으로 권위적인 문화를 들어낸다. 과학·공학 콘텐트 스타트업 긱블의 박찬후(26) 대표는 “팀원들끼리 굉장히 친한데도 서로 나이나 학교를 모른다”며 “일할 때 중요한 요소가 아니기 때문에 굳이 공유할 필요를 못 느낀다”고 말했다. 60년대~70년대생 임원들과 함께 일하는 ‘막내 대표’ 이장원(29) 비욘드뮤직 대표도 “좋은 팀이란 비전은 같지만 역량은 다른 사람들의 조합”이라며 “완전히 다른 삶의 궤적을 그려온 사람들과 신뢰하고 신뢰받는 사이를 구축하는 게 훨씬 중요하다”고 말했다.

그러나 빠르고 효율적인 의사결정을 방해하는 ‘질서 없는 수평’은 지양한다. 일례로 부동산 조각투자 스타트업 루센트블록엔 ‘인간관계는 수평적으로, 지향하는 바는 하나의 목소리로’란 행동 강령이 있다. 온라인 자기계발 플랫폼 클래스101은 직급 체계는 완전히 없앴지만, 조직별로 의사결정 권한을 갖고 책임 지는 ‘리드’만은 남겨 두고 있다. 수평적 관계를 지향하되, 수직적 체계 하에 일하는 ‘격자무늬’ 방식이다.

업무 전반에서 ‘투명성’을 강조하는 것도 특징이다. 민감한 재무정보가 아니면 타 부서 회의록까지 전 직원이 열어볼 수 있게 공개하기도 한다. 7개국 직원이 한 사무실을 쓰는 크리에이트립은 연봉 자료 등 일부 문서 외엔 운영진의 법인카드 내역까지 누구나 볼 수 있다. 임혜민(32) 대표는 “회사는 결국 같은 방향을 봐야 하는 조직”이라며 “내가 하는 일이 다른 팀과 방향이 맞는지 알고 싶은 직원들이 쉽게 기록을 찾아볼 수 있어야 더 몰입해서 효율적으로 일할 수 있다”고 말했다. 머신러닝 데이터 플랫폼 슈퍼브AI는 2주 단위로 목표를 수립하고 제품을 개선하는 ‘스프린트 제도’와 6주마다 전 직원이 참석하는 회의 ‘올핸즈미팅’을 통해 회사 상황을 꾸준히 공유한다.

온라인 클래스 스타트업 클래스101의 사무실 풍경. 사진 클래스101

팀원의 성장이 우리의 성장

90년대생 창업자들은 ‘개인의 성장’ 없는 회사의 성취는 공허하다고 본다. 인사나 평가, 기업문화 전반에 직원 개개인의 성장판을 자극하는 프로그램들을 반영하려는 의지가 강하다.

교육 소통 플랫폼인 클라썸은 회사의 철학인 ‘함께 배울 때 더 잘 배운다’를 운영 전반에 반영하고 있다. 회사 동료들끼리 클라썸을 사용해 독서모임을 하고 토론하는 식. 성장 욕구가 큰 직원들이 모이니 신나게 배우고 성취감도 높다. 이 회사 이채린 대표는 “CEO인 내가 ‘일잘러’가 되는 것 못지 않게, 구성원 모두가 일잘러가 될 수 있는 환경을 만드는 게 중요하다”며 “스타트업은 직원 개개인이 주인의식을 갖고 일해야 할 때가 많기 때문”이라고 말했다.

초신선식품 스타트업 정육각(김재연 대표)은 아예 인사 제도에 직원 개개인의 성장 목표를 반드시 반영하도록 했다. 가령, 한 직원이 ‘확실한 의사결정을 한다’ 같은 올해의 목표를 갖고 있다면 1년간 주변 동료와 팀장, 인사팀이 해당 직원에게 정기적으로 피드백을 주고 성취도까지 평가하는 식이다.

초신선식품 커머스 정육각의 팀원들이 회의를 하는 모습. 사진 정육각

성장이 꼭 성취에 국한되는 건 아니다. 긱블은 서울 성수동 사옥 4층을 팀원들의 취미 공간으로 꾸몄다. 밴드 세션과 각종 서적, 담금주가 가득한 일명 ‘긱 바(Geek Bar)’다. 이곳에서 머리도 식히고, 모임도 하고, 담소도 나눈다. 박찬후 대표는 “기업의 체계가 바퀴라면 기업 문화는 그 바퀴를 잘 굴려주는 기름”이라며 “이런 공간 덕에 팀원들이 서로 다양성을 존중하면서 즐겁게 일하고 성장할 수 있다”고 말했다.

과학·공학 콘텐트 스타트업 긱블의 작업 공간. 김성룡 기자

규제는 곧 기회, 피하지 않고 맞서라

‘타다금지법’ 같은 스타트업의 악몽에도 불구하고, 90년대생 창업자들은 기회를 모색하는 데 적극적이다. 비대면 진료 플랫폼 닥터나우는 코로나19로 2020년 3월부터 한시 허용된 비대면 진료 기회를 놓치지 않았다. 2년 새 누적 400만명이 닥터나우에서 원격 진료를 경험했고, 제휴한 의료기관도 3월 900곳까지 늘었다. 그렇다고 앞으로도 사업 기회가 보장된 것은 아니다. 감염병 예방 및 관리법에 따라 ‘코로나 심각 단계’에서만 원격진료와 약 배달이 가능하기 때문. 코로나 경보 단계가 내려가면 의료법과 약사법 위반으로 사업을 접어야 할 수도 있다.

이 회사 장지호(25) 대표는 “기술 발전 속도에 비해 한국의 법과 제도는 많이 더디다”며 “코로나 이후 비대면 진료의 필요성과 가능성에 많은 분이 공감한 만큼 원격진료가 제도화될 때까지 기회를 계속 만들어가겠다”고 말했다.

90년대생 창업자가 온다 by FACTPL

팩플팀이 미래 산업(Future of Business)의 주인공이 될 90년대생 창업자, 이들이 뛰어든 비즈니스와 기술에 대한 심층 리포트를 선보입니다. ‘90년대생 창업자가 온다’ 시리즈는 3일 1~3회가, 4일부터 4~6회가 하루 한 편씩 공개됩니다.