지난해 3월 베트남 호치민에서 열린 신한베트남은행 우수 고객 초청행사에서 한동우 신한금융그룹 회장(앞줄 오른쪽에서 네번째)이 참석자들과 함께 파이팅을 외치고 있다. 신한금융은 1995년 한국계로는 처음으로 베트남에 진출했다. [사진 신한금융그룹]
“그룹 경영에 인류 최초로 남극에 도달한 탐험가인 아문센의 성공방식을 도입하겠다.”
한동우 신한금융그룹 회장이 올 경영 화두로 꺼내 든 것은 ‘아문센 방식’이었다. 1911년 노르웨이 출신 아문센과 영국 출신 스콧은 남극점에 먼저 도달하기 위해 치열한 경쟁을 펼쳤다.
역사가 기억하는 ‘1등’ 타이틀은 아문센에게 돌아갔다. 한 회장은 그의 성공 요인을 “철저한 분석과 만반의 준비를 통해 자기 뜻대로 상황을 통제할 수 있었기 때문”이라고 분석한다. 언제 어떻게 변할 지 모르는 상황에 맞닥뜨려 우왕좌왕하지 않으려면 무엇보다 준비와, 분석 그리고 자신만의 원칙이 있어야 한다는 얘기다.
국내 금융시장은 요즘 남극과 같은 ‘혹한의 시기’를 맞고 있다. 기업의 부실이 늘고 저금리에 예대마진까지 줄면서 상반기 은행 수익은 반토막이 났다. 이 변화무쌍한 환경 속에서도 신한금융은 상대적으로 선전했다. 국내 금융지주사 중 유일하게 당기순이익 ‘1조원 클럽’에 올라섰다. 수익 기반이 은행과 비은행부문에 고르게 퍼져 있는 데다 다른 금융지주보다 리스크 관리도 잘했다는 평가다.
문제는 이 혹한기가 단기간에 끝나지는 않을 전망이란 것이다. 신한금융이 새로운 먹거리를 찾기 위한 해외 시장 진출에 더욱 공을 들이는 이유다. 현재 전세계 15개국 70곳에 글로벌 네크워크(법인·지점·사무소)를 두고 있다. 여기에도 아문센의 방식이 적용된다. 신한금융은 시장 분석을 통해 아시아 지역 위주로 진출하는 ‘선택과 집중’ 전략을 구사하고 있다.
신한금융 관계자는 “특히 빠른 시간내 지역 강자로 부상하고 있는 말레이시아, 싱가포르 등의 은행들에서 시사점을 얻고 있다”고 말했다. 말레이시아 2위 금융회사인 말레이시아국제상업은행(CIMB) 그룹이 대표적이다. CIMB는 현재 19개국에 1080개의 네트워크를 갖추고 있다. 2005년 대비 기준 자산은 3배, 직원은 3.5배, 네트워크는 4.5배로 늘었다. 총 자산은 122조원으로 국내 대형 지주사의 3분의 1 수준이지만, 순이익은 1조6000억원으로 엇비슷하다. 신한금융이 분석한 급성장의 요인 중 하나는 아시아 중심의 인수합병(M&A) 전략이다. CIMB는 인도네시아와 태국 등 인접 국가의 중소형 은행과 증권사를 매년 한두 곳씩 인수하며 덩치를 키웠다. 문화적·역사적으로 유사한데다 성장성도 높은 지역이어서 빠른 정착이 가능했다. M&A 전담조직, 본사-지역간 커뮤니케이션 기구 등 효율적인 조직도 이를 뒷받침했다. 철저한 현지화 전략도 한몫했다. 해외 금융회사를 인수한 후엔 최고경영자(CEO)를 비롯한 대부분의 경영진을 현지 인력으로 채워 빠르게 경쟁력을 끌어올렸다.
신한금융의 목표도 ‘아시아 금융벨트’다. 현재 일본, 중국, 홍콩 베트남, 캄보디아, 싱가포르, 인도, 카자흐스탄,우즈베키스탄 등에 진출해 있다. 올 4월에는 미얀마 사무소를 열었다. 그룹 관계자는 “추가로 진출할 곳이 있는지 지속적으로 검토하고 있다”면서 “한국 진출 기업 수, 한국과의 교역량 뿐 아니라 잠재 성장성, 금융산업 규제 현향 등도 꼼꼼히 살펴 대상 국가를 선별 중”이라고 밝혔다.
은행에 비해 진출 속도가 느렸던 카드·보험·증권·자산운용 등 비은행 사업부문의 해외 진출 역량을 키우는데도 힘을 쏟고 있다. 아무래도 은행보다는 규제의 장벽이 낮은데다 기존 은행 진출지역에 함께 나갈 경우 시너지 효과도 기대할 수 있기 때문이다. 현재 베트남에서 카드사업을 펼치고 있고, 인도네시아에서는 신한캐피탈이 현지 코린도 그룹 자회사에 지분을 투자해 경험을 쌓아가고 있다.
주요 주주인 BNP파리바와의 제휴도 강화하고 있다. 신한은행의 해외 점포가 없는 지역에서 BNP파리바의 네트워크와 경험을 활용해 한국기업들에 금융서비스를 제공하기 위한 논의가 한창 진행중이다. 신한금융 관계자는 “한국계 기업의 진출과 투자가 꾸준히 이뤄지고 있는 중동 지역이 우선 검토 대상”이라고 말했다.
조민근 기자
