켄 베리맨은 지난번 B2B에 대한 맥킨지 보고서에서 공급망 통합에 집중된 B2B 혁신이라는 ''제 3의 물결''을 구매집단이나 거래선 연결과 상반된 것으로 묘사했다.
기업들은 B2B 전자상거래가 밸류 망에서 담당해야할 역할과 B2B에서 경제적 가치를 창출할 수 있는 방안을 고민하면서 이 분야에서 제 3의 물결을 일으키고 있다.
이번 미니시리즈는 훌륭한 B2B 전략 개발을 위한 로드맵을 다루고 있다. 결론을 맺기 전에 일반적인 B2B 신화의 베일을 벗기고자 한다.
B2B는 산업 변화와 함께 진행된다
넷 시장을 만들어낸 장본인들과 컨소시엄들은 시장 자체에 편입된 산업에 구애받지 않고, B2B가 해당 산업을 재편성하는 방식에 대한 의견만 내세운다. 결국 B2B로 인해 대부분의 산업들이 재편성될 것이라는 점은 자명한 사실이다. 하지만 증기 기관의 발전이나 IT의 출현과 마찬가지로 B2B 혁명에도 시간이 걸릴 것이다.
많은 마켓플레이스들은 발표와 동시에 신생 기업의 설립으로 이어지고, 고도로 통제된 환경에서 수작업으로 이뤄지는 첫 거래를 완수하는 것이 보통이었다. 하지만 이제는 시스템과 프로세스를 제대로 통합하는 표준 개발이 남았다. 이는 느리게 진행되고 있으며 고된 작업이기도 하다.
로제타넷(RosettaNet)은 표준 개발에 매우 능숙한 기업이지만 전자산업을 인터넷화 하는데 필요한 120개 이상의 표준을 만들기 위해 다년간의 로드맵을 보유하고 있다. 그동안 개별 기업들은 이익과 가치 창출을 위한 특별 솔루션을 개발할 것이다.
신화 2: B2B와 거래소의 관련
대형 마켓플레이스는 세간의 주목을 독차지해왔다. 하지만 B2B의 현실적인 활동 대부분은 개별 기업들 상호간 전자상거래를 통해 이뤄지고 있다. 가장 성공적인 화학약품 마켓플레이스 중 하나로 평가되고 있는 벤트로(Ventro)는 1억 달러 가량의 수입을 벌어들이는데 이는 9억 달러를 벌어들이는 GE의 폴리머랜드(Polymerland)와 비교된다.
이와 마찬가지로 버티칼넷(VerticalNet)은 2억 달러 가량의 실적 비율로 거래하며, 대부분은 NECX에 있는 전자부품들이다. 8개의 현역 기업인 시스코, IBM, 인텔, 델, 잉그램(Ingram), 마이크론(Micron), 애로우(Arrow), 노텔(Nortel)은 자사의 전자상거래 사이트를 통해 각각 10억 달러 이상을 거래한다. 특히 시스코, IBM, 인텔은 대략 100억 달러를 거래하고 있다.
가트너와 포레스터는 2000년에는 온라인 거래의 15%만이 넷 마켓플레이스를 통해 이뤄질 것으로 예측했다. 나머지는 현역 기업들 사이에서 사적인 거래소나 상호 사업을 통해 직접 이뤄질 것이다.
신화 3: B2B에서 비용절감은 어떻게 하나
기존의 많은 마켓플레이스와 독점적 전자상거래 조치가 더 낮은 가격과 가공비에 치중하고 있다. 하지만 많은 산업들은 증가된 수입이나 이윤만큼 벌어들이거나 또는 새로운 웹기반 서비스로부터 이익을 창출하고 있다.
의류산업을 예로 들면, 세계적인 공급망을 인터넷화 하는 기업들은 재고조절을 통해 출하량 10% 증가, 5% 가격인하, 30% 재고감소, 인력감소, 더욱 빨라진 생산주기로 인한 초과분 감소, 원료비 감소에 의해 5~10% COGS 절감 등을 이룩할 수 있다.
결국, 이것은 매출의 4%가 수입으로 떨어진다는 것을 의미하며 그 중 절반 가량은 비용절감이 아닌 수입증가에서 나온다.
신화 4: 환급성이 중요하다
기존의 사고 방식에 따르면 장기적인 관점에서 보면 가장 큰 환급성을 확보하는 사람이 이긴다는 것이다. 금융 거래계에서의 경험은 이런 가정이 옳다는 것을 입증하고 있지만 이는 거래소에서 나오는 가치가 거의 같은 수준인 경우에 한해서만 그렇다.
유렉스(Eurex)가 1996년과 1998년 사이에 지배적인 LIFFE(London International Financial Futures & Options Exchange)로부터 모든 환급성을 끌어들였던 것처럼 좀더 가치 있거나 충분히 낮은 비용을 제안하면 확고부동한 거래소로부터 환금성을 끌어들일 수도 있다. 유렉스는 나스닥과 비슷한 전자거래소를 설립했기 때문에 전통적인 LIFFE보다 본질적으로 낮은 거래비를 제공하는 것이 가능했다.
신화 5: 크기가 중요하다
이 신화에는 다양한 버전이 존재한다. 어떤 사람은 1000명이 넘는 시장 형성자들과 100개가 넘는 현역기업 후원 거래소들이 산업별로 한 두 개로 합병될 것이라고 예언한다.
이런 합병은 이미 세계화된 산업계에서 발생하겠지만, 전자제품이나 의류 같은 경우에는 많은 제품들이 전세계에 경제적인 가격으로 출하되는 것은 불가능하다.
많은 공급시장, 특히 해외시장은 국제적인 공급업체는 고사하고 국내 공급업체도 갖고 있지 못하다. 더구나 이것은 세계적인 수요/공급 통합에 대한 규제 장벽조차 고려하지 않은 것이다.
이와 밀접히 관련된 신화는 깊고 가치 있는 것보다는 범위가 넓은 것이 중요하다는 것인데, 이것 역시 똑같은 문제점을 갖고 있다. 즉 환급성은 제품마다 다르고, 다른 제품과 대체될 수 있는 제품 범위에 한정된다는 것이다.
주시해야 할 영역은 운송 마켓플레이스일 것이다. 많은 관측통들은 사용자의 문제를 해결하기 위해서는 각 수송기관을 통합하는 것이 필요하다고 주장해왔다. 하지만 GF-X의 성공은 항공 운송에 집중된 환급성이 해상/육상/항공 전체에 확산된 환급성보다 더 좋다는 점을 입증하는 것 같다.
신화 6: B2B는 바이어를 위한 것이다
전반적으로 경쟁과 투명성 증가 덕분에 B2B가 판매업체로부터 바이어로 가치를 옮기고 있다는 것이 일반적인 가정이다. 하지만 많은 판매업체 중심의 컨소시엄은 많은 판매업체들이 사업 방식을 규정하는 것을 그들의 고객들에게 맡기지 않을 것임을 시사하고 있다.
트랜소라(Transora)같은 일부 기업들은 가격 투명성을 창출하지 않으면서 가공비를 줄이는 방법을 찾고 있다. 마이에어크래프트닷컴(myAircraft.com)같은 기업들은 공동으로 공급망을 최적화하기 위해 동종업계의 바이어 컨소시엄에 접근하고 있다.
베리맨이 자신의 글에서 지적했듯이, 장기적으로는 이것이 가치 변화를 낳을 것 같다. 바이어에 대한 것이 아니라 바이어와 공급업체 모두에게 이로운 공급망에서의 가치창출에 대해서 말이다. 차츰 완전히 새로운 종류의 기술기업들이 출현해 판매업체들이 중심 고객들을 위한 맞춤화된 제품 번들의 가격을 자동적으로 설정하고 역경매에서 상세한 비용구조로 추진되는 입찰을 창출할 수 있도록 돕게 될 것 같다.
신화 7: B2B는 전자상거래와 관련된 것이다
마지막으로 무엇보다 가장 중대한 신화가 바로 이것이다. B2B 영역의 대부분의 활동은 본질적으로 TCP/IP나 HTML에 의존하지 않는다. 비록 인터넷 표준들이 더욱 저렴한 접속층을 제공하겠지만, 똑같은 사업 프로세스와 산업 전략변화가 EDI나 서버 기반 아키텍처로 쉽게 실현돼 왔다.
따라서 새로운 컨소시엄에 대한 기술 제공업체들의 지분이 2000년 초반에는 30~50%였으나 현재는 5%로 떨어졌던 것이다. 이것은 가장 고된 작업이 남아있음을 의미하기도 한다. 다시 말해 새로운 사업 프로세스, 표준, 그리고 사용된 기술에 상관없이 훌륭한 B2B 전략을 실행할 수 있는 기술과 능력을 개발한다는 것이다.
결국, 일부 소프트웨어 벤더들은 이런 새로운 프로세스와 최적화 능력을 소프트웨어 알고리즘에 반영하는 방법을 찾을 것이며, 다시 한 번 상당한 가치를 장악할 것이다. 하지만 그런 가치는 거래 플랫폼과 접속성보다는 애플리케이션에서 더욱 많이 확보될 것이다. @
