<월스트리트저널>경영혁신 카르스마的 결단력 보여라

지난해 4월 스코트제지 대표이사에 취임한후 몇시간만에 앨버트던랩은 3명의 前직장동료에게 최고위직을 제의했다. 둘쨋날 그는그동안 군림해 오던 경영위원회를 해산했다. 셋쨋날에는 11명의고위간부가운데 9명을 해고했다. 넷쨋날에는 전임자들의 경영전략으로 가득찬 책장을 내다버렸다. 1년만에 그는 기업역사상 가장빠른 경영혁신을 추진했다. 많은 최고경영자들이 병든기업을 정비하는데 몇년씩 골머리를 썩인다. 스코트.컴팩컴퓨터.내셔널 카렌털시스템(前GM사업부)에서의 급속한 개혁을 보면 신속한 기업경영 혁신에 관한 몇가지 교훈을 얻을수 있다. 세경우 모두 기업의 위기상황이새로운 지도자에게 신속한 개혁에 나서도록 한 요인이 됐다.
스코트는 93년 2억7천7백만달러의 적자를 봤다.
컴팩은 91년 가을 처음으로 분기별 적자를 기록해 창업자를 내쫓고 에커드 파이퍼를 대표이사로 승진시켰다.
GM은 92년 4분기에 내셔널의 적자로 인해 7억4천4백만달러를 물어야 했다.
내셔널은 93년1월 경영혁신전문가인 제이 앨릭스를 채용했다.
이들이 기업을 되살린 비결을 소개한다.
▲분명한 비전.카리스마.결단력을 보여라.
컴팩의 파이퍼는 종업원들에게 고가(高價)제품뿐만 아니라 PC시장의 全분야에 걸쳐 시장점유율을 높이도록 다그쳤다고 말한다.
간단한 변화였지만 당시에는 너무나 급격한 전략의 변동이어서 백번 이상을 주지시켜야 했다.
스코트의 던랩은 우선순위를 정한 목록을 차례로 추진했다.경영자문역인 리처드 로크리지는 『그 목록은 경전이 될 정도였다』고말한다. ▲기존체제.문화를 바꿔라.
파이퍼가 대표이사에 취임한 직후 6명의 컴팩 고위간부가 퇴직했다.그는 취임 첫해에 전체인력의 거의 20%를 감축했다.
최근 매킨지社가 85개 대기업을 조사한 결과 고위경영진의 3분의 2가 기업재생 과정에서 교체된 것으로 나타났다.앨릭스는 내셔널이 청산정리될지도 모른다는 점을 통보해 무사안일의 경영진을 정신이 번쩍들게 흔들었다.그는 『위기상황이라는 인식은 사람들에게 새로운 동기를 부여하고 기업문화를 단시간내에 바꾸는 경향이 있다』고 말한다.
▲동시에 많은 문제에 부딪쳐라.
던랩은 경비절감.새로운 경영팀의 구축.수지개선.자산매각.전략구상 등을 동시에 처리했다고 말한다.그는 『이 모든 것을 한꺼번에 하지 않으면 개혁이 아니다』라고 말한다.
그러나 경영자문역인 내들러는 병든 기업은 너무나 많은 변화를한꺼번에 흡수하지 못한다며 3개가 넘는 주요개혁과제는 무리라고경고한다.
▲종업원에 대한 평가 및 보상체계를 바꿔라.
앨릭스는 예약담당자들의 성과평가 기준을 종전의 예약통화당 소비시간에서 거래성사건수로 바꿨다.그는 『모든 종업원에 대한 보상기준을 경영개혁 목표와 연계했다』고 회고한다.
▲이사회가 개혁방안을 지지하고 책임을 지도록 해라.
파이퍼는 『개혁이 반드시 성공한다는 보장이 없기 때문에 이사회의 지지가 절대적으로 중요하다』고 지적한다.그는 이사회의 뒷받침을 받지 못해 무산된 개혁시도를 많이 봤다』고 말한다.