日 게이오백화점의 경영혁신 비결

2.6.2원칙.앞의 2라는 숫자는 새로운 사고에 적극 찬성하면서 남보다 앞서 의식을 개혁할수 있는 사람들이 약20%정도임을 뜻한다. 6은 무관심파,그리고 뒤의 2는 반대파들.이것이 개혁을 둘러싸고 나뉘는 사회및 조직 구성원의 일반적인 비율이다 『처음 20%를 아군으로 끌어들일 수만 있다면 개혁은 성공이라고 생각해도 좋다.』 일본 게이오(京王)백화점의 가와무라 로쿠로(川村六郎)사장은 대표취임 이후 혁신적인 경영방식을 도입,가격파괴등의 여파로 침체된 일본 백화점 업계에 새로운 바람을 몰고온 장본인.
가와무라 사장은 슈퍼 체인인 게이오 스토어에서 갈고 닦은 소매업 경영자로서의 경험을 모회사인 게이오 백화점에 이식(移植),성공을 거두었다는 평을 듣고 있다.
그는 최근 닛케이 비즈니스誌와의 인터뷰에서 『의식개혁에 성공한다면 경영목표의 반은 이룬 셈』이라면서 『의식개혁에 동조하는앞의 20%를 내편으로 끌어들일 수만 있다면 회사는 변하게 마련』이라고 지적했다.
가와무라 사장은 우선 현재의 백화점 경영이 「상아탑」과 같은존재로 퇴보하고 있다는 진단을 내리고 있다.다시말해 백화점이라는 것이 대리석으로 뒤덮인 번지르르한 건물과 일류 브랜드 상품만 진열돼 있으면 장사가 되던 시대의 사고방식에 서 벗어나지 못하고 있다는 것.
그러나 백화점의 경쟁자라할 수 있는 슈퍼체인등은 소비자 의식의 변화를 일찌감치 간파,가격파괴를 주도하면서 백화점 업계를 궁지로 몰아갔다.소매업경영자 출신인 가와무라 사장의 눈으로 볼때 게이오 백화점의 경영은 경영이 아니라고 해도 과언이 아니었다. 슈퍼 체인으로 대표되는 소매업자는 우선 스스로 상품선정과판매계획을 세우며 스스로 구매가격과 판매가격을 설정한다.팔리지않으면 가격인하 내지 처분까지 각오해야 한다.이에 반해 백화점종사원은 주로 메이커들의 위탁판매에만 의존,프로 정신에서 소매업 종사자들을 따라가지 못한다는 것이 가와무라 사장의 뼈아픈 지적이다.
그가 게이오 백화점 직원들의 의식을 슈퍼 체인의 그것으로 바꿔가지 않으면 안되겠다고 생각한 것은 바로 이 때문이었다.
그러면 어떻게 이들을 상대로 의식개혁을 진행시킬 것인가.그는직원들과의 끊임없는 대화를 통해 개혁의 필요성을 인식시킬 필요가 있다고 말한다.거기에다 직원들을 벤치마킹(모범)이 될만한 곳에 직접 투입,눈으로 확인케 하는 작업도 병행 되어야 한다고강조하고 있다.
李信雨기자