머피법칙으로 본 日 기업 관행-다이아몬드誌 분석

『평가제도도 제대로 확립돼 있지 않으면서 실력주의.연봉제등을운운하지만 사실은 인건비 삭감이 진짜 목적.연봉제 추진파는 어쩐 일인지 연공서열 덕분에 간부로 올라간 사람들이 대부분.』 인간사는 교과서에서 가르치는 것처럼 순리(順理)로만 이뤄지는게아니다.오히려 역설적인 결과를 초래하는 예가 더 많다.이같은 사례를 범주화한 것이 머피의 법칙.日경제지 「다이아몬드」(11월5일자)는 일본기업의 수수께끼라는 특집을 통 해 일본기업의 여러가지 특징적인 관행을 머피의 법칙에 비춰 조명하고 있다.다음은 기사 요약.
▲기업이미지통일 로고(CI):로고가 바뀌어도 사원은 변하지 않는다.새로운 CI란 회사내의 담당자와 외부 청부업자만 떠드는단어.이런 일에 수억엔이나 지불하는 회사가 끊이질 않는다.
▲계열회사:상납금과 잉여인원 정리 담당회사.독자적인 신규분야를 갖지 못할 경우 모회사보다 수익이 악화되는 것을 피할 길은없다. ▲업무개혁:2,3년만에 한번씩 반복되는 구호.일본기업 가운데는 업무개혁이 일종의 연례행사가 된지 오래다.
▲신임사장과 사원의 대화:무의미 그 자체.그때마다 종업원들은『뭔가 변할 것 같다』는 인상을 받게되지만 결국 아무런 변화없이 또다른 사장을 맞이할 뿐이다.
▲사내(社內)활성화:아무리 인사이동이나 조직개편을 꾀하더라도또다시 전임자와 똑같이 돼버리는 불가사의.10,20년간 같은 회사에 있으면서 사풍(社風)에 젖어버린 직원에게 정신론만으로 많은 것을 기대하는 것은 무리다.
▲장기전략:영업이익이 적자인 회사에서 3년후 운운은 거짓말.
적자가 나더라도 2,3년 앞을 보고 중.장기계획으로 개선해 나가겠다는 유장(悠長)한 사장이 의외로 많다.
▲연구개발비:매출이나 이익에 대한 연구개발비 비율이 높을 경우 좋은 평가를 받는 경향이 있다.그러나 최근의 불황으로 이 성역에도 경비절감의 메스가 가해지고 있다.금강산도 식후경.
▲사내 개혁:조직의 체질을 바꾸고 변혁을 일으키려할 때 반드시 거론되는 것은 총론 찬성,각론 반대.톱이 최후까지 책임을 지고 결과를 받아들이는 자세를 갖춰야만 한다.
▲화이트칼라의 생산성:일본 제조업의 노동시간 평균은 88년에2천1백73시간.당시 舊서독은 1천6백42시간,미국은 1천9백62시간.그러나 구매력평가로 본 1인당 국민소득은 차이가 없다. ▲회사수명 30년:30년은 커녕 5년 앞도 알 수 없다.최전성기를 구가하던 섬유.조선등을 보면 일목요연.
▲직장내 인간관계:스튜어디스의 미소나 맥도널드가게 점원의 미소도 의식적으로 얼굴 근육이 움직이도록 훈련한 결과.좋은 인간관계는 훈련으로 이뤄지는 것.
▲직무에 대한 용어:「알고 있다」와 「할 수 있다」는 전혀 다른 의미다.
▲예상치 못한 사건을 예상하는 법:변혁이란 그 영향을 직접 받게되는 인간에게는 어느날 갑자기 발생한 것처럼 느껴지게 마련.舊소련의 붕괴,자민당 정권의 몰락,그리고 당신의 회사는.
▲변혁의 성공:세계적인 대기업 IBM이나 메르세데스 벤츠의 최고 책임자는 전혀 이질적인 업종에서 선임됐다.「변혁」을 일으키는데는 업계의 전문지식이나 조직에 정통할 필요가 없다.
▲미래 관찰법:2,3년 선배가 어떻게 취급되고 있는가를 보면된다.40이 넘으면 스스로 진퇴를 결정할 시기.현재까지의 축적으로 언제까지 먹고살 수 있는가를 판단할 필요가 있다.
〈李信雨기자〉