<기업화제>45세이상 고참직원 노하우를 살린다

불황이 장기화되면서 간부직으로 승진하지 못한 45세이상의 중고참 직원들을 찬밥취급하는 회사가 늘고 있다.그러나 이들중에는실무지식이나 업무능력이 뛰어나 경력이 짧은 신참들이 배워야 할것도 적지않다.생각을 달리하면 이들 중고참 직 원도 기업내 자원이다. 日미쓰비시(三菱)종합연구소는 중고참 직원을 살려내고 조직도 활성화하는 방안을 소개해 주목을 끌고 있다.
기업조직은 군대로부터 유래한 피라미드형의 직무계층체계가 기본.명령하달이나 업무효율을 첫째로 꼽던 때는 피라미드형이 뛰어나지만 남아도는 중고참 인력을 조직내에 포용하는 항아리형도 知識傳承이라는 측면에서는 바람직하다.피라미드형 조직관 을 고쳐 지식전승에 중점을 둘 필요가 있다는 것이 요점이다.
일본의 대표적인 사례를 들어보자.70년대 초반 석유파동후 인사정책의 비틀림으로 기업내에서는 사원간에 세대가 단절돼 지금껏현장에서 업무 노하우가 계승되지 않는 일이 생기고 있다.
1차 석유파동후의 감량경영을 진두지휘했던 간부직원은 나이가 벌써 50세이상 되어 대부분 회사를 떠난 상태.남았어도 임원으로 승진하지 않았으면 무능력자로 간주돼 무시되기 쉽다.이런 이유로 막상 불황이 닥치면 과거의 경험을 살린 대응 책이 현장에서 나올수 없게 돼있다.반면 석유쇼크 직후의 불황기에 많은 기업들은 2~3년정도 신입사원을 뽑지 않았다.경기가 호전되면서 중도채용을 늘린 기업도 많지만 그 공백은 완전히 메워지지 않았다. 이런 측면에서 중고참 직원을 현장으로 환류시킬 필요가 있다.피라미드형 조직에 집착해 남아도는 인원을 정리하려고만 하지말고 현장으로 돌려보내 신참과 함께 일하도록 해주자는 취지다.
이렇게 하면 젊은 층은 중고참 직원으로부터 일하는 방 식과 과거의 경험을 전수받을 기회를 얻게된다.
물론 극복할 과제도 있다.천덕꾸러기가 된 중고참 직원이 현장에 투입되지 못하는 것은 당사자의 능력문제라기보다는 현장의 조직구조가 중고참 직원을 받아들이기에 부적합한 경우가 태반이다.
그렇다면 중고참 직원을 전제로 현장의 직무구조를 개선할 필요가있다. 해결방안의 첫째는 專門職제도를 본격적으로 도입하는 것.
많은 기업이 전문직제도를 도입하고 있지만 제대로 활용하고 있다고 보기는 어렵다.
둘째는 복수의 상사가 복수의 부하와 업무를 같이하는 일 위주의 조직을 도입하는 것이다.프로젝트별로 베테랑과 신참이 공동작업을 할 수 있게 된다.
셋째는 고참직원의 부하를 정식직원에 한정하지 않고 경우에 따라 아르바이트나 파견직원 등 인건비가 싼 인원을 붙여 업무를 진행하도록 하는 것도 방법이다.
〈鄭學均기자〉