“맞다, 미친 듯이 밀어붙여야 성공할 수 있다”

Q. 웰치, 당신은 여전히 품질관리시스템인 식스 시그마(Six Sigma)를 조직 전체에 적용해야 한다고 믿고 있나요? 아니면 필요한 부서에 한시적으로 실시하는 게 바람직할까요? (미국 매사추세츠 케임브리지에서 아서 모크)

잭 웰치 부부의 성공 어드바이스⑥ 식스 시그마를 꼭 전사적으로 해야 하나?　

A. 식스 시그마 적용이 얼마나 중요한지를 말해주는 사례는 모토로라에서 찾을 수 있습니다. 이 회사는 식스 시그마를 창조적으로 적용했고 제품을 고객이 기대하는 시간과 장소에 정확하게 공급하는 데 성공했습니다(식스 시그마는 1986년 당시 모토로라 부회장인 빌 스미스가 제안해 시작됐다. 이 덕분에 그는 ‘식스 시그마의 아버지’로 불린다. 식스 시그마는 통계용어로 제품 100만 개 가운데 불량품을 서너 개 수준으로 낮춘다는 뜻. 모든 품질 수준을 정량화하고 평가하는 혁신적 관리를 통해 고객을 만족시키는 것이다. 모토로라는 이를 통한 전사적 품질관리로 20년 만인 2006년까지 비용 170억 달러를 절감했다고 발표했다).

그런데 왜 많은 회사가 전사적으로 실시하고 있을까요?

부서 간ㆍ직급 간ㆍ지역 간 기존 시스템과 관행을 헐어버리는 급격한 변화가 추진되면 대기업 직원들은 대부분 기분 좋게 반응하지 않습니다. “내 일자리를 마구 위협하지만 (식스 시그마가) 아주 환상적인데! 당장 실행합시다”라고 말하는 임직원은 거의 없습니다. 대신 “뭐 그런 게 다 있어? 가능하다면 그냥 넘어갑시다”라고 푸념하기 일쑤죠. 이런 저항은 자연스러운 일이고 일리 있는 경우도 많습니다. 하지만 회사가 그런 반발이 무서워 추진하지 않는다면, 끝내 아무것도 얻지 못합니다. 식스 시그마를 전사적으로 추진했을 때 어떤 일이 발생하는지를 알 수 있는 사례가 바로 제너럴 일렉트릭(GE)의 내 경험입니다. GE는 95년 식스 시그마를 도입했습니다. 하지만 수많은 걸림돌에 비틀거리며 추진됐습니다.

나는 식스 시그마 기획안이 캐비닛 속에서 먼지를 뒤집어쓴 채 처박혀 있지 않을 것이라는 의지를 분명히 밝혔습니다. 또 전 직원이 사고방식을 바꾸면 GE의 비용이 크게 줄고 시장점유율이 획기적으로 높아질 수 있다는 이야기를 귀에 못이 박히도록 했습니다. 그래서 GE가 성공할 수 있었던 것입니다(GE는 잭 웰치의 주도로 식스 시그마를 전사적 운동으로 펼친 결과 지난 95년 이후 5년 만에 100억 달러에 이르는 직간접적인 효과를 본 것으로 알려졌다).

1년에 한두 번 강당에 직원들을 모아놓고 몇몇 임원이 연단에 올라 “품질이 중요하다. 모든 임직원이 힘을 다해 품질을 높이자!”라고 해서 되는 게 아닙니다. 임직원 전체가 무엇인가에 홀려 한 방향으로 돌진하는 듯한 분위기가 조성돼야 합니다. “식스 시그마는 우리 회사의 알파와 오메가다. 식스 시그마 신봉자가 아니라면 내 연봉이 오르지 않고 스톡옵션을 받을 수도 없다. 승진에서도 멀어진다”는 분위기가 조성돼야 한다는 것이지요.

내 말이 극단적입니까? 그렇게 들리는 것도 무리는 아닙니다. 사실 광적으로 식스 시그마를 밀어붙이면 초창기에는 마케팅 전략 수립과 광고 전략 같은 식스 시그마 대상이 아닌 부문에도 영향을 미칩니다. “우리가 어떻게 하고 있는지 보여주마” 식의 과시형 프레젠테이션이 필요 이상으로 늘어나기도 합니다. 이 프레젠테이션의 매출증가 전망치는 자본주의 국가들의 국내총생산(GDP)을 합한 것보다 많을 때도 있습니다. 터무니없는 일이지요.

이 같은 부작용에도 불구하고 전사적으로 추진할 필요가 있습니다. 필요 이상의 소음이 조직 여기저기서 들릴 수도 있습니다. 하지만 작은 바늘 하나를 옮기려 해도 약간의 호들갑이 필요한 법입니다.

결론적으로 세상이 완벽하다면 필요한 부서에 한정해 식스 시그마를 실시하는 게 가장 좋겠지요. 전 세계의 많은 기업이 필요한 때에 해당 부서에서만 이 운동을 펼치고 있기도 합니다. 특히 조직원의 친밀감이 돈독하고 서로 편하게 대화할 수 있는 중소기업에서 이런 방법이 유용합니다. 한편 미디어 산업이나 기업의 장래 수익성, 리스크 등을 평가ㆍ판단ㆍ예측해야 하는 투자은행 같은 창의적인 업무에 이를 적용하기는 어렵습니다.