[폴인인사이트] 동료의 지퍼가 내려갔다면 당신은… 좋은 팀을 만드는 '완전한 솔직함'이란

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구글·애플 등에서 조직 생활을 했던 킴 스콧은 "훌륭한 상사는 관계를 중시한다"고 말합니다. 좋은 관계를 위해 필요한 것은 부하 직원이 어떤 사람인지 아는 '개인적인 관심'과 팀원이 리더에게 명확하게 이의를 제기할 수 있는 '직접적 대립' 문화가 필요하다고 정리합니다. 이를 엮어 '완전한 솔직함'이라고 표현하죠. 책 〈실리콘밸리의 팀장들〉이 팀장들에게 건네는 조언을 소개합니다. 매달 하나의 아젠다로 책들을 선정해 짤막하게 리뷰하는, 폴인 스토리북 〈픽앤써머리 : 성과내는 팀장·리더가 되고 싶다면〉중의 한 챕터를 조금 공개합니다.

〈실리콘밸리의 팀장들〉은 어떤 책인가?

요즘 실리콘 밸리 기업들은 경영에 ‘집착’합니다. 실리콘 밸리는 인재를 확보하기 위한 전쟁이 벌어지는 곳이기 때문이죠.

“이곳의 인재들은 만족감을 느끼지 못하거나 본인의 잠재력이 낭비되고 있다는 생각이 들면 언제라도 떠날 수 있다. (중략) 실리콘밸리 기업들은 상사와 직원의 관계를 올바르게 구축해야 하는 현실적 압박에 직면해 있는 것이다”p.20

책 〈실리콘밸리의 팀장들〉은 저자가 구글과 애플 등에서 배운 '완전한 솔직함'을 전합니다. [사진 폴인]

저자 킴 스콧은 구글 애드센스, 유튜브, 더블클릭의 온라인 세일즈 및 운영 부문을 이끌고 드롭박스·트위터 등의 IT기업 자문을 맡았으며 애플대학교 교수로 ‘애플경영법’을 강의했습니다. 스스로 ‘주스소프트웨어’라는 소프트웨어 회사를 창업한 CEO였던 적도 있습니다.

이 모든 경험을 바탕으로, 그는 ‘관계’를 훌륭한 상사에게 필요한 핵심 키워드로 꼽습니다. 그리고 그 관계를 얻기 위해서는 ‘완전한 솔직함’을 추구해야 한다고 말합니다.

이 책은 저자가 구글·애플 등에서 조직 생활을 하며 ‘완전한 솔직함’을 달성하기 위해 배우고 적용했던 원칙을 1부에서 소개하고, 2부에서는 그 원칙을 실제로 조직에서 실현하고자 실천했던 액션을 소개합니다.

여기서는 우선 ‘관계’가 중요하다는 저자의 설득 논리를 소개하고, 저자가 이를 실천하기 위해 따랐던 핵심적인 원칙과 주요 액션 플랜을 꼽아 요약했습니다.

관계요? 팀원들이 딱히 원하지 않던데?

“제 일이 훌륭한 기업을 만드는 걸까요, 아니면 감정적인 보모 노릇을 하는 걸까요?”
고집 센 마이크로소프트 전 임원 레슬리는 망설임 없이 대답했다.
“보모 노릇이 아닙니다. 그걸 관리라고 부릅니다. 바로 당신이 해야 할 일이죠!”
직원들의 푸념을 듣는 것보다 더 중요한 일이 있다는 생각이 들 때마다 나는 레슬리의 말을 떠올렸다.
“바로 당신이 해야 할 일이죠!” p.32

여기서 관계는 단지 팀원들과 ‘좋게좋게’ 지내는 게 아닙니다. 팀장이 팀원에게 항상 좋은 사람, 친절한 사람으로 기억되어야 한다는 것도 아니죠. 또 친해지기 위해 회식을 하거나 사적인 질문을 던져야 한다는 것도 아닙니다.

오히려 팀원들이 일을 통해 무엇을 얻고자 하는지, 무엇이 그들을 움직이게 하는지 들여다보고, 그들의 가치관과 감정을 배려하며 신뢰를 쌓는 것이 저자가 말하는 관계입니다. 단순히 팀원을 배치하고 지시하고 업무를 배분하는 게 아닌 그들의 욕구를 살피고 동기를 부여하는 게 핵심 업무라는 거죠.

팀원과 이런 관계를 맺으려면 각각의 직원이 어떤 사람인지를 알아야 합니다. 그것이 리더가 직원에게 보여야 할 ‘개인적인 관심’입니다. 또 팀 전체적으로 칭찬과 지적, 동기부여를 할 수 있으려면 팀원들이 리더에게 명확하게 이의를 제기할 수 있는 ‘직접적 대립’ 문화가 필요합니다. 

저자는 이 두 가지, 즉 개인적 관심과 직접적 대립이 적절히 조화될 때, 완전히 솔직한 관계를 맺을 수 있다고 말합니다.

‘완전한 솔직함’이 뭐죠? 

그렇다면 ‘완전한 솔직함’은 무엇일까요? Radical Candor. 이 책의 원제이기도 한 이 말이 ‘완전한 솔직함’으로 번역됐습니다.

저자는 많은 사람이 사회에 적응하려면 자기 생각을 완전히 드러내지 말아야 한다고 교육받았음을 지적하며, 리더는 완전히, 명확하고 분명하게 드러낼 수 있어야 한다는 의미에서 ‘완전한’이라는 표현을 사용했다고 말합니다.

또 직원들의 의견을 수용할 수 있는 ‘겸손함’이 섞인 솔직함이 필요하다는 의미에서 솔직함의 다른 영어 단어인 honesty가 아니라 candor라는 표현을 쓴다고 합니다.

‘완전한 솔직함’의 상태가 되면, 직원들이 리더를 신뢰하고, 리더 또한 직원들에게 관심을 두고 있다고 믿으며 다음과 같은 행동을 한다고 합니다.

① 당신의 칭찬과 지적을 받아들이고 그에 따라 행동한다.
② 당신이 잘하거나, 잘 못하고 있는 일에 대해 솔직한 의견을 제시한다.
③ 서로 똑같은 행동에 참여한다. 즉, 바위를 계속해서 밀어올리는 에너지 낭비를 하지 않는다.
④ 팀 내에서 자기 역할을 받아들인다.
⑤ 성과 달성에 집중한다.

한 가지 더 기억해야 할 게 있습니다. 이 ‘완전한 솔직함’을 평가하는 건 말하는 사람이 아니라 듣는 사람이라는 점입니다.

어떻게 해야 완전하게 솔직해질 수 있죠? 

저자가 제안하는 방법은 세 가지로 정리할 수 있습니다.

① 칭찬이든 지적이든 적절한 시기에 정확히 피드백하기
② 팀원의 성장을 관리하기
③ 리더가 나서서 지시하기보다 팀원들이 적극적으로 의사결정하도록 하기

저자는 이를 실현하는 데 적용했던 자신의 원칙을 도표를 활용해 정리합니다. ①을 위해서는 피드백 사분면을, ②를 위해서는 잠재적성장궤도 도표를, ②을 위해서는 업무처리 바퀴를 사용하죠.

① 칭찬이든 지적이든 적절한 시기에 정확히 피드백하기  

용도

· 칭찬과 지적, 즉 피드백의 품질을 평가하기 위해 사용합니다.
· ‘개인적 관심’과 ‘직접적 대립’의 정도에 따른 피드백의 품질 4가지가 각각의 사분면에 놓입니다.
· 최근의 피드백이 어느 사분면에 해당하는지 평가하고, ‘완전한 솔직함’ 사분면으로 나아가기 위해 개선할 점을 가늠하는 지도가 됩니다.

피드백사분면 ⓒ폴인

지퍼가 열린 직원을 본 상황을 예로 들어보겠습니다.

◦ 완전한 솔직함 : 알렉스, 지퍼가 내려갔어. 내가 그런 실수를 했을 때 직접 말해주는 사람이 고맙더라고. 그래서 말하는 거야.”
◦ 불쾌한 공격 : 알렉스의 지퍼에 대해 큰 소리로 떠들면서 일부러 무안을 주는 것. (이는 알렉스에게 최악의 시나리오는 아니다. 어쨌든 문제를 바로잡을 기회를 주었으므로)
◦ 파괴적 공감 : 상대방의 감정을 걱정하는 침묵. 지적을 하면 알렉스가 당황할 것이라는 걱정에 아무 말도 하지 않고 알렉스가 스스로 알아채기를 바란다.
◦ 고의적 거짓 : 자기 감정을 걱정하는 침묵. 자신의 감정과 평판을 걱정해 아무 말도 하지 않음. 지적을 하면 알렉스에게 미움을 받을까 봐 걱정. 또 알렉스에게 지적하는 것을 남이 보면 자신에 대한 이미지가 나빠지지 않을까 봐 걱정. (후략)

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지금까지 읽은 내용은 전체 챕터의 3분의 1 가량입니다. 책 〈실리콘밸리의 팀장들〉에는 구체적인 조언과 사례가 담겨있습니다. 폴인 스토리북 〈픽앤써머리 : 성과내는 팀장·리더가 되고 싶다면〉은 이 책 외에도 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉〈초격차〉〈어서 와, 리더는 처음이지?〉를 소개했습니다. 3월 17일 오픈되는 폴인멤버십에 가입하시면 지금까지 폴인이 발행한 모든 스토리를 한달 1만2800원에 읽을 수 있습니다.