[이코노미스트] “기댈 곳은 없다” 매순간 고독한 결정

중앙일보

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회사 운명 좌우하는 권한에 따른 무거운 책임… 구중궁궐 같은 공간은 사라지는 추세

사진:ⓒ gettyimagesbank

일반 직원들을 대상으로 강의를 할 때 가끔 물어보는 게 있다. “혹시 사장님에 대해 궁금한 게 있습니까?” 우리는 우리가 속한 조직에 대해 많이 아는 것 같지만 막상 헤아려 보면 그렇지도 않다. 날마다 같은 일을 하고, 같은 사람을 보고, 같은 공간을 맴돌다 보니 의외로 아는 게 많지 않다. 조직 이해도가 높을수록 헌신도가 높아지지만 현실은 그렇지 못하다. “시키는 일이나 잘 해”라는 식의 헌신 강요에 가까운 구조 때문이다. 더구나 사장은 조직에서 하늘 같은 분 아닌가? 대부분 들리는 소문 외에는 아는 게 없다. 특히 사장의 일이나 역할에 대해서는 전무하다시피 하다. 어쨌든 요즘 직장인들은 이런 질문에 어떻게 반응할까?

서광원의 인간과 조직 사이(16) 사장은 사장실에서 뭘 할까

반응이 묘하다. 모든 회사 사람들의 첫 반응은 약속이나 한 듯 똑같다. 하나 같이 입을 꾹 다문다. 자기한테 물어볼까 봐 눈길까지 피한다. 세상에, 그걸 말하라고요? 이런 표정으로 서둘러 침묵 모드로 잠적한다. 절대 언급하지 말아야 할 금기처럼 말이다. 하지만 그들의 눈은 다른 말을 한다. 할 말이 있다는 게 분명하게 보인다. 꽉 다문 입을 억지로 열게 할 수는 없으니 이런저런 이야기로 분위기를 누그러뜨린 후 가볍게 다시 물어보면 하나 둘 질문을 시작한다. 가장 많은 질문 중의 하나는 “사장님들은 사장실에서 뭘 하시나요?”다. 대체로 직급이 아래로 내려갈수록 많다. 윗 직급들은 그러려니 하지만, 젊은 세대는 궁금해 한다. 사장님은 그 넓은 사장실에서 하루 내내 뭘 할까?

비싸고 멋진 의자에 앉아 넓고 쾌적한 공간을 즐길까? 아니면 다른 일을 할까? 어쩌다 슬쩍 어깨 너머로 본 사장의 넓은 책상은 보통 깨끗하다. 이런저런 서류들이 복잡하게 쌓여 있는 직원들의 책상과는 차원이 다르다. 유리 아래 푸른 천을 깔아 초원처럼 넓어 보이기도 한다. 복잡한 일이란 없는 듯하다. 한숨이 푹푹 나오고 허리가 휠 것 같은 지시들이 하루가 멀다 하고 내려오는 진원지답지 않게 단순하고 깔끔하다. 결재서류를 들고 간 힘 있는 간부들이 하는 말만 듣고 사인을 해서 그런가? 함부로 들어갈 수도 없는 곳이라 더 궁금하다.

한밤중 사장실에 불이 켜져 있는 이유: 지금까지 이런저런 이유로 많은 사장실을 가 보았고, 작지만 직접 사업을 해 본 적이 있으며, 직접 여러 사장들에게 물어 본 결과를 토대로 말하자면, 사장실에서 사장들이 하는 일은 확실히 직원들에 비하면 별로 없다(?)고도 할 수 있다. 물론 눈으로 보이는 것만으로 판단할 때 그렇다. 대체로 직원들은 손발이 바쁘지만, 사장들은 머리와 마음이 바쁘다. 널찍한 사장실을 제대로 활용(?)하기 위해 골프 연습도 하고 힘 있는 사람들과 함께 찍은 사진들을 좌악 늘어놓은 이들도 있지만, 지속가능한 회사를 만들기 위해 노력하는 사장들은 그렇지 않다. 워낙 유형이 다양해 ‘한마디로 이렇다’라고 단언하기 힘들지만 사장실의 하루는 크게 세 가지 일로 채워진다.

우선, 일상적인 행정 처리다. 월급 지급 결재나 그날 그날 일어나는 일에 대한 보고와 지시가 여기에 속한다. 업무 내용이 완전히 다른 부서들에서 다양한 결재서류들과 자료들이 올라오니 이를 파악하고 결재하는 데 시간이 꽤 든다. 잠시만 한눈을 팔아도 수북하게 쌓인다. 매의 눈으로 살펴보지 않으면 나중에 발등을 찍을 문제들이 수많은 수치 뒤에 숨는다.

두 번째는 이런저런 회의와 손님 맞이다. 연구에 따르면 팀장급만 되어도 하루 중 30~40%를 회의로 보내야 한다. 사장은 더 말할 필요도 없다. 하루 내내 회의 참석만 하는 날도 있다. 안건이 술술 풀리는 일도 있지만 그러지 않을 때가 많다 보니 이런 회의를 이끌어가는 일은 진흙탕을 걸어가는 기분일 때가 많다. 진을 뺀다. 이뿐인가? 회사가 어느 정도 커지거나 수익이 좋아지면 외부에서 사람들이 밀려든다. 기술 제휴 같은 생산적인 제안이나 만남도 있지만 ‘냄새’를 맡고 이런저런 청탁이나 이상한 유혹을 제안이라는 이름으로 해오는 이들이 한 둘이 아니다. 이들은 들어주지 않으면 안 되는 상황이나 이유를 들고 오기에 골치가 아프다. 들어주자니 조직에 해가 될 것 같고, 들어주지 않자니 앞으로 기업 활동이 여의치 않을 것 같다. 적당히 들어주고 적절하게 거절해야 하는 일이 다반사다. 잘 하면 티가 나지 않지만, 잘못하면 일파만파가 되는 아주 신경 쓰이는 일이다.

보통 이 두 가지만으로도 하루가 훌쩍 간다. 그런데 사장에게 올라오는 결재서류들 중 쓱 보고 사인을 휘갈길 수 없는 것들이 있다. 회사 미래에 대한 결정들이다. 신상품 연구를 시작해야 하는데 방향을 어느 쪽으로 잡아야 할 것인가? 투자액은 또 어느 정도여야 할까? 시장상황이 좋아지면서 생산량을 늘려야 할 것 같은데 공장을 더 지어야 할 것인가, 아니면 다른 방법으로 해결해야 할까?

어느 것 하나 쉽게 넘어갈 수 없다. 하나하나가 중요하다. 물론 하나가 잘못된다고 도산하는 일은 많지 않지만, 일이 꼬이면 몇 가지 일이 동시에 겹칠 수 있다. 바다에서 삼각 파도를 맞으면 웬만한 대형 선박도 남아 나기 힘든 것처럼 회사도 마찬가지다. 사장은 위에 상사가 없으니 좋겠다고 생각할 수 있지만, 세상 모든 일에는 반대급부가 있는 법. 상사가 있는 사람들은 자신이 미처 생각하지 못한 게 있어도 ‘위에서 걸러주겠지’라는 생각을 자기도 모르게 한다. ‘믿는 구석’이 있다. 사장은 그럴 사람이 없다. 자신이 마지막이다. 자신이 오케이 하면 수십억, 수백억원이 나간다. 두 번 세 번 생각하고 또 생각하지 않을 수 없다. 이렇게 생각하면 이렇게 해야 할 것 같고, 저렇게 생각하면 저렇게 하는 게 좋을 것 같다. 하루에도 몇 번씩 마음이 이쪽 저쪽으로 시소를 탄다. 마음이 심란해 지고 머리가 복잡해진다.

수익이 악화되고 있다면 머릿속은 실타래처럼 엉킨다. 무엇을 우선해야 할지 헷갈린다. 과감하게 공장을 짓자는 결정을 내렸다 해도 또 다른 어려움이 밀려온다. 누구에게 맡겨야 할까? 이 사람은 이게 좋은데 저건 좀 부족하다. 다른 사람은 그 사람 대로 장점과 단점이 있다. 책임자에 따라 많은 게 달라지니 함부로 결정할 수도 없다. 전쟁에 나가는 장수에게 임금이 자신의 칼을 주듯, 맡기면 권한을 주어야 하는데 그런 권한이라는 게 사실은 회사의 운명을 좌우하는 것일 때가 많지 않은가?

여기까지 결정하면 이제 발 뻗고 잘 수 있을까? 최종 결정권자인 사장들은 이때부터 밤잠을 설치기 시작한다. 공장 완공은 끝이 아니라 시작인 까닭이다. 몇 년 걸려 공장을 완공해 생산량을 확 늘렸는데 마침 시장이 고꾸라진다면? 생각만 해도 식은땀이 흐른다. 앞일을 누가 알 수 있겠는가? 가끔 한밤에 사장실 불이 환하게 켜져 있는 날은 이런 고민이 사장실에 가득할 때가 많다. 어떤 사장들은 바깥에서 저녁 약속을 한 후, 집에 가다 다시 회사로 돌아가 하염없이 창밖을 바라보고 있기도 한다. 누구도 알 수 없는 답을 찾느라 혼자 끙끙거리고 있는 것이다. 집에 가서는 생각에 집중할 수 없기 때문이다.

왜 이랬다 저랬다 할까?: 합리적인 결정은 맑은 정신에서 나오고, 맑은 정신은 건강과 평정심에서 온다. 건강을 챙기고 혼자 있는 시간을 가지려 하는 것도 이 때문이다. LG생활건강을 맡아 매출을 여섯 배 이상 늘린 차석용 부회장은 보고 시간을 정해 놓고 있다. 오전 8시에서 11시, 오후 1시에서 4시 사이에만 보고할 수 있다. 나머지는 회사에 있어도 혼자 있는 시간을 가지려 한다. 다 같이 있으면 다양한 생각을 도출해낼 수 있지만 깊이 생각할 수 없다. 그는 한 인터뷰에서 이런 노력을 ‘절박함’이라고 표현한 적이 있다. “새로움과 강한 임팩트를 만들려는 절박함과 그런 고민을 극대화하려는 노력”이라고 말이다. ‘소비자에게 재미있는 제품을 매일매일 주는’ 게 어디 쉬운가? “이런 노력을 해야 고객들과 눈높이가 어느 정도 비슷해진다.” 조직이 보지 못하는 것을 이런 시간을 통해 보려 하는 것이다. 그것도 절박하게. 그래야 보이기 때문이다.

이런 과정을 거쳐 나온 결정은 ‘회장님 말씀’이나 ‘사장님 말씀’으로 온 조직으로 퍼지고 실행된다. 무조건 지켜져야 하는 것이다. 하지만 세상의 변화가 거친 파도처럼 휘몰아치다 보니 경영방식도 변하고 있다. 예전 같으면 금기라고 할 만한 일이 공식적인 전략이 되기도 한다.

지금의 삼성전자를 있게 했다고 평가 받는 윤종용 전 부회장은 언젠가 삼성전자가 잘 나가는 비결을 묻는 질문에 이렇게 답한 적이 있다. “나는 조령모개(朝令暮改)를 잘 했을 뿐이다.” 조령모개란 아침에 내린 명령을 저녁에 바꾼다는 뜻으로, 이 말이 생긴 이래 긍정적으로 쓰인 적은 거의 없을 것이다. 그런데 세계적인 회사의 수장이 자신의 전략을 조령모개라고 했다. 왜 그럴까?

이제 어느 분야나 시장은 언제 어느 때 바뀔지 알 수 없는 세상이 됐다. 그러니 어제 추상 같이 내린 결정이라도 오늘은 바꿔야 한다. 자신이 내린 결정을 번복하면 위신이 상할까 두려워 엉거주춤하다 치명타를 입느니 그렇다 하더라도 결정을 바꾸는 게 낫기 때문이다. 실제로 윤 전 부회장은 엄청난 초기 투자가 들어가는 반도체 생산라인을 건설하는 도중 중단시키기도 했다. 중단하면 그동안 들어간 투자비가 거의 고스란히 사라지는데도 말이다. 하지만 덕분에 지금의 삼성전자를 있게 할 수 있었다. 시쳇말로 이랬다 저랬다 한 덕분에 잘 나가는 회사가 된 것이다. 세상이 그만큼 변했다.

물론 모든 ‘이랬다 저랬다’가 다 효과적인 건 아니다. 윤 전 부회장의 이랬다 저랬다와 잘 안 되는 사장들의 그것에는 분명한 차이가 있다. 전자는 고객과 시장상황에 초점을 맞추고 그 움직임과 변화에 따라 리드미컬하게 움직인다. 지향점과 일관성이 있다. 반면 후자는 ‘샤워실의 바보’처럼 갈팡질팡한다. 뜨거운 물이 나오니 찬물로 홱 틀고, 찬물이 나오니 또 뜨거운 쪽으로 홱 트는 식이다. 줏대 없이 왔다갔다 한다. 누군가에게 한마디 들었다고 이렇게 바꾸고, 또 다른 누군가가 그럴 듯 하게 말하면 저렇게 바꾼다. 당연히 오래 가지 못한다. 나름의 철학과 고민이 없는 사장실의 특징이기도 하다.

왜 위기를 입에 달고 살까?: 상황이 이러니 사장의 머릿속에서는 위기감이 24시간 떠나지 않는다. 자기 손으로 맨땅에서 회사를 일군 창업자들은 더 그렇다. 핀란드 한켄경제대 톰 라니 교수팀의 연구에 따르면 창업자들은 자신이 세운 회사를 자신이 낳은 자녀처럼 생각한다. 창업자 21명에게 자신의 회사를 생각하라고 한 다음, 기능적 자기공명영상(fMRI) 장치로 뇌를 관찰해 보니 특이한 움직임이 포착됐다. 자신의 아이들을 생각한 부모들에게서 나타나는 뇌 활성화 부위와 일치한 것이다. 그만큼 애착이 심하다는 뜻이다. 스타트업 창업자들이 일반 직원 근무시간보다 60% 이상 더 일하는 것도 이 때문일 것이다. 더러는 이런 애착이 독단적인 경영이나 갑질 같은 부작용으로 나타나기도 하지만, 어쨌든 자기 자식 같은 회사를 제대로 키우기 위한 그들의 위기감은 24시간 내내 지속되고 증폭된다.

윤종용 전 삼성전자 부회장은 삼성전자 성장의 비결에 대해 ’나는 조령모개(朝令暮改)를 잘 했을 뿐“이라고 답했다. 그만큼 환경 변화에 발 빠르게 대응했다는 얘기다.

한 사장에게 큰 위기 상황도 아닌데 왜 자꾸 긴장감을 조성하느냐고 물었더니 이런 말을 했다. “문제가 일어나기 전에 미리미리 대비하면 더 좋지 않을까 해서 그럽니다. 물론 압니다. 이러다가 나도 ‘늑대가 나타났다’고 재미로 외치다가 결국엔 신뢰를 잃어 버린 양치기 소년이 되지 않을까, 임직원들이 나를 믿지 않으면 어쩌나 하는 생각도 들지만 요즘 세상이 그렇잖습니까? 어제도 아는 사람과 회사 근처 식당에서 저녁을 먹고 있는데 갑자기 식당 TV에 속보라는 글자가 빨간 글씨로 큼지막하게 뜨는 겁니다. 그 순간, 가슴이 덜컹, 하면서 숟가락을 떨어뜨릴 뻔 했어요. 다행히 우리와는 관련이 없었지만 밥맛이다 달아나 버렸습니다. 이러니 저도 모르게 자꾸 강조하게 돼요.”

그도 이제는 ‘허리띠 졸라매자’ 같은 말은 하지 않는다. 직원들 귓등에도 닿지 않는다는 걸 알기 때문이다. 하지만 꼭대기에 있으면 밑바닥부터 올라오며 전해지는 흔들림이 훨씬 크게 느껴진다. 더구나 세상과 시장을 전반적으로 보고 있으니 직원들보다 위기감을 훨씬 크게, 그리고 먼저 느낄 수밖에 없다. 한 CEO의 표현 그대로 “365일 작두 위에 올라 선 기분”이다. 이들만이 아니라 내로라하는 세계적인 기업의 CEO들이 입만 열면 위기를 외치는 이유다. 입으로 위기를 말하는 게 아니라 직원들 스스로 몸으로 느끼게 하는 게 바람직하지만 그게 생각대로 안 되니 말로라도 하는 것이다.

개인적인 경험이지만 사장실이 구중궁궐처럼 존재하는 회사가 잘 되는 경우를 보지 못했다. 평상시에야 별일 없지만 생각지 못한 상황이 벌어질 때 사장실이 제 기능을 하지 못한다. 사장실과 조직의 관계가 일방적이고 억압적이라 현장의 생각이나 목소리와 멀어져 있어 대처가 늦기도 하고 정확하게 대처하지도 못한다. 더구나 요즘은 어떤 문제가 일파만파로 변하는 속도가 그야말로 눈 깜짝할 순간만큼 빠르다. 현실 감각이 떨어진 경영자가 제대로 대처할 수 있을까?

이제 세상은 사장 ‘원맨쇼’로 경영할 수 없는 시대가 됐다. 요즘처럼 변화를 예측할 수 없는 상황에서는 특히 현장과의 쌍방향 소통이 중요하다. 즉각적이면서도 전면적인 소통이 이루어져야 예측하지 못한 문제가 일어나더라도 빠르게 대처할 수 있다. 그래서 변화가 빠른 IT업계에서는 사장실이 따로 없는 곳도 있고, 있다 해도 밖에서 훤히 보이는 곳이 많아지고 있다.

사실 예전부터 이기는 군대의 사령관실은 시장처럼 분주했다. 요즘 스타트업들도 그렇다. 갈수록 (유리창으로라도) 투명해지고 오픈되고 있다. 분위기도 무거운 느낌보다 분주한 쪽이다. 사장이 암행어사처럼 어쩌다 한 번 도깨비처럼 나타나 모든 걸 해결하는 방식은 이제 갔다. 이제는 함께 가는 시대다. 혼자 있는 시간도 필요하지만 사장이 무슨 생각을 하는지 조직이 많이 알고 공유할수록 조직의 움직임이 빨라진다. 그래야 함께 갈 수 있다. 사장의 고민이 조직의 고민이 되는 순간 성장이 시작된다. 사장실의 변화가 반가운 이유다.

※ 필자는 인간자연생명력연구소 소장이다. 조직과 리더의 지속가능한 성장을 위한 콘텐트를 연구하고 있다. 저서로 [사장으로 산다는 것] [사장의 길] [사자도 굶어 죽는다] 등이 있다.