차별화는 내 신념입니다. 차별화의 팬이라고 스스로 말하고 다닐 정도입니다. 차별화 덕분에 그저 그런 회사가 탁월한 기업으로 거듭나는 일을 수없이 봤습니다. 최고 실적을 자랑하는 사람과 그렇지 못한 사람을 다르게 대접한 회사는 성공했습니다. 성과의 차이를 무시하고 모든 사람을 똑같이 대접한 회사는 실패하거나 부진했습니다.
잭 웰치 부부의 성공 어드바이스<140> 실적에 따른 차별은 좋은 건가요
사람들은 각자 입맛에 맞게 차별화를 정의합니다. 내가 보기에 차별화는 자원 배분의 차이 두기입니다. 훌륭한 비즈니스 리더는 가장 효과가 큰 쪽에 더 많은 자원을 투입해야 합니다. 반대로 성과가 부족한 쪽에는 자원을 줄입니다. 비정한 적자생존의 논리가 아닙니다. 차별화는 가장 효율적이면서 친절한 방법입니다. 궁극적으로 모든 사람을 승자로 만듭니다.
차별화를 싫어하는 사람들이 많습니다. 리더나 부서의 장이 휘하 직원들을 상위 20%, 중간 70%, 하위 10%로 나누면 사람들이 트집을 잡으며 비판하고 나섭니다. 일부는 일리가 있기도 합니다만 대부분은 불만에 지나지 않습니다.
평가가 연줄이나 특혜로 더럽혀지는 일이 적지 않습니다. 하지만 이는 피할 수 없는 문제가 아닙니다. 자의적인 평가는 시스템 등으로 충분히 막을 수 있습니다. 분명한 목표, 투명한 기준, 일관성 있는 평가가 중요합니다. 이렇게 평가가 이뤄지고 차별화가 진행되면 모든 사람들이 알아서 처신합니다. 회사에서 자신이 어떤 존재인지 잘 알기 때문이지요. 최고 실적을 내기 위해 노력하든 아니면 다른 기회를 찾아 나섭니다.
어떤 간부는 실적이 나쁜 직원을 해고하는 문제를 두고 전전긍긍하기도 합니다. 심성이 너무 곱기 때문이지요. 하지만 그는 실적이 나쁜 사람을 내보내지 않으면 조직과 당사자 모두 피해를 볼 수 있음을 알아야 합니다. 먼저 한 사람 실적이 나쁘면 팀 전체의 성과도 좋지 않습니다. 이는 공평하지 않을 뿐만 아니라 팀워크에도 좋지 않습니다. 더욱이 실적이 나쁜데도 똑같은 대접을 받으면 그는 자신의 잘못을 알지 못합니다. 제대로 차별화하면 회사도 여러모로 이익입니다. 비즈니스 리더는 좀 더 꼼꼼하게 직원들을 관찰하고 평가하게 됩니다. 그는 부하 직원들과 좀 더 솔직하고 투명하게 의견을 주고받습니다. 평가에 만족하지 않는 부하는 망설이지 않고 의견을 말할 수 있습니다. 직원들이 좀 더 나은 성과를 거두기 위해 열심히 노력하기 때문에 사내 훈련이나 교육도 업그레이드됩니다.
직원들을 실적에 따라 상위 20%, 중간 70%, 하위 10%로 구분해 평가하면 가장 불만을 품는 쪽은 중간 그룹입니다. 이들은 아주 중요한 존재들입니다. 언제든지 최고 실적을 낼 수 있기 때문에 상위 그룹에 긴장감을 불어넣어 줍니다. 그들은 대부분 조금만 더 노력하면 상위 그룹에 올라설 수 있다는 희망을 품고 있습니다. 그들이 보기에 상위권이 눈앞에 있습니다. 너무나 먼 꿈이 아니라는 얘기입니다. 이 꿈을 이루기 위해 그들은 더 열심히 일하고 한결 창의적으로 생각하며 좀 더 치열하게 하루하루 살아갑니다. 새로운 과제를 해결하는 재미에 푹 빠져 지내기도 합니다.
세상은 활력이 넘치고 외향적인 사람을 더 좋아합니다. 하지만 당신이 내향적이라고 낙담할 필요는 없습니다. 조직에서 일하면서 자연스럽게 성격이 외향적으로 바뀌기도 합니다. 상당 기간 조직 생활을 했는데도 여전히 내향적일지라도 성격에 맞는 일자리가 있습니다. 더욱이 정확한 평가를 바탕으로 차별화가 이뤄지면 굳이 자신에 대해 이러쿵저러쿵 이야기할 필요가 없습니다. 실적이 당신을 가장 선명하게 보여줍니다.
비즈니스 리더인 당신이 최고의 팀을 거느리고 싶다면 공정하게 평가해 차별화해야 합니다. 나는 차별화만큼 효율적이고 투명하며 공정한 경영 시스템을 본 적이 없습니다. 차별화야말로 회사가 가장 바람직하게 굴러가도록 하는 장치입니다.
