텐센트는 비전이 없다? 신랄한 비판의 근거는

"텐센트는 제품 개발 능력과 창업 정신을 잃어가고 있다."
"텐센트는 투자회사로 변하고 있다."

실패 불용 문화, 파괴적 내부경쟁 #과도한 미니멀리즘과 직관 의존

중국의 대표적인 IT 기업을 꼽으라 하면 텐센트는 늘 빠지지 않고 거론된다(BAT). 세계적인 게임 회사이자, 중국 국민 메신저 위챗, QQ의 개발사다.

그런데 몇 개월 전 "텐센트는 꿈이 없다"는 글이 중국 IT 업계를 뒤흔들었다. 알리바바의 CEO 장융(张勇) 역시 이 글을 읽었다며, 알리바바에도 좋은 귀감이 된 좋은 글이라고 평가했다.

텐센트는 왜 꿈이 없다는 말이 나왔을까? 필명 판롼(潘乱)의 "텐센트는 꿈이 없다(腾讯没有梦想)"를 정독해봤다. 상당히 길다. 최대한 요약해보려고 했지만 버릴 내용이 별로 없어(...) 많이 줄이지는 못했다.

광둥성 선전에 소재한 텐센트 사옥 [사진 DealStreetAsia]

곧 20살이 되는 텐센트는 눈 앞의 이익만 좇는 회사로 변하고 있다. 혁신적인 제품·서비스를 개발하는 것이 아닌 투자와 돈 굴리기가 강점이 돼버렸다. 제품 개발 및 혁신 능력을 점차 잃으면서 검색, 웨이보, 이커머스, 뉴스피드, 쇼트클립, 클라우드 등 핵심 시장에서 실패를 거듭하고 있다.

위협 받는 앞마당

아무리 텐센트가 생각하는 주요 사업이 소셜 네트워크와 디지털 콘텐츠라 할지라도, 요즘 같은 AI(인공지능) 시대에 진르터우탸오(+틱톡)에 전혀 대응하지 못하고 있는 것은 문제다.

텐센트는 앞서 2013년에 쇼트클립 앱 웨이스(微视)를 내놓았다. 하지만 2015년 3월 웨이스 팀이 해체하고, 2017년 3월 서비스 종료를 결정했다. (터우탸오의) 틱톡 DAU(일 활성 이용자 수)가 100만이 안됐을 시기다. 분명 텐센트는 지난해 쇼트클립 시장이 이렇게까지 폭발적으로 성장할지 예상하지 못했을 것이다.

틱톡 COO 우이판 [사진 봉황망]

이에 더해 틱톡, 콰이 같은 "연산+쇼트클립+개방적인 관계" 성격의 앱이 지난 10여년간 흔들리지 않던 "지인 간 메시징+폐쇄적인 관계" 성격의 SNS 제국을 뒤흔들거라고도 예측하지 못한 것 같다. QQ는 매해 1억명 이상의 유저가 이탈하고 있으며, 위챗 모멘트의 1인 평균 체류 시간도 2017년 12월부터 빠르게 줄기 시작했다.

텐센트가 틱톡을 잡으려 우왕좌왕하는 사이(30억위안 투입 등), 틱톡의 모회사 바이트댄스(터우탸오)의 DAU는 알리바바, 바이두를 추월해 1위 텐센트를 바짝 뒤쫓았다. 제품·기술에 대한 이해 부족, 전략 부재 외에도 더 무서운 신호는 텐센트에겐 빠르게 피드백할 능력조차 없다는 것이다.

IT 기업? 투자은행?

2011년 3월, 바이두가 당시 중국 인터넷 기업 최고 시가총액인 460억달러를 기록했다. 텐센트가 5년 연속 지켜오던 시총 1위가 처음 깨진 사건이었다. 당시는 치후360과 텐센트의 전쟁, 이른바 '3Q전쟁'이 막 끝났을 때였다. 치후360에 승리했지만, 텐센트에 대한 여론은 급속도로 악화됐다.

'텐센트전(腾讯传)'이라는 책에서는 "당시 마화텅(텐센트 창업자)은 모든 기력이 빠졌고, 심지어 자사 제품에 대한 믿음마저 잃었다"는 기록을 찾아볼 수 있다. 골드만삭스는 "텐센트의 임원진은 습관적으로 보수적인 태도를 취함으로써 핵심 플랫폼이 시나(新浪), 런런(人人) 등의 위협을 받게 됐다"고 지적했다.

텐센트 창업자 마화텅 [사진 소후]

이후 텐센트는 "텐센트를 진단하라"라는 전문가 좌담회를 여는 등 6개월간 전략 전환에 돌입했다. 한 번은 "무엇이 텐센트의 개발능력인가"라는 주제의 토론이 열려 마화텅 및 16명의 고위 임원은 스스로 생각하는 텐센트의 핵심 능력을 적어냈다. 총 21개의 의견 중 최종적으로 핵심 능력 2개를 결정했는데, 하나는 자본이고 또 하나는 트래픽이었다.

이때부터 텐센트는 자본과 트래픽을 이용해 징둥(京东), 이룽(艺龙), 다중뎬핑(大众点评), 메이퇀(美团) 등 라이프스타일 플랫폼의 참여와 공생을 이끌어내면서 폐쇄식 성장모델을 포기하기 시작했다. "목숨의 절반을 협력 파트너에게 주자!"라고 외칠 정도였다. 이때 남이 잘 하는 것은 잘 하게 내버려두고 절대 빼앗지말자는 내부 합의가 이뤄졌다.

이와 함께 골드만삭스 출신 제임스 미첼(James Mitchell)이 최고전략책임자(CSO)로 오면서 총재 류츠핑(刘炽平)과 함께 공격적으로 투자하기 시작했다. 써우거우(搜狗), 다중뎬핑, 징둥, 58퉁청(同城) 등에 투자한 것이 이들의 작품이다. 대신 중복되고, 수익성이 낮고, 전망이 안 좋고, 잘 하지 못하는 사업은 미련 없이 잘라냈다. 미처 커버하지 못한 분야는 전략투자한 회사에 맡겼다.

이로부터 7년이 지났다. 텐센트의 시가총액은 10배가 늘었고, 연초에는 시총 5000억달러를 돌파하면서 페이스북을 추월했다. 허나 이는 단기 투자자본수익률(ROI)에 과도하게 의존하는 투자은행(IB) 식의 결과라 할 수 있다.

제임스 미첼 CSO [사진 Getty Images]

# 텐센트는 2015년에 중국판 유튜브 유쿠투더우(优酷土豆)에 투자하려고 했다. 투자를 한 뒤에는 기존 서비스인 텐센트비디오(腾讯视频)를 폐쇄할 작정이었다. 하지만 (다행인 건) 당시 텐센트비디오를 총괄하던 쑨중화이(孙忠怀)가 홍콩에서 날아와 유쿠투더우 인수건을 막았다. 결국 텐센트는 유쿠투더우를 인수하지 않았으며, 살아남은 텐센트비디오는 현재 텐센트의 콘텐츠 전략에서 매우 중요한 위치에 있다.

제임스와 류츠핑의 투자 전략이 텐센트에 큰 수익을 가져다준 것은 맞다. 허나 내부 사업에 대한 충분한 고려 없이 투자를 진행함으로써 치솟는 시가총액과는 반대로 사업 능력은 뒷걸음질치고 말았다.

텐센트 직원들이 더 불안해하는 부분은 투자자본수익률(ROI)에 따라 진행하던 사업을 가차없이 없앤다는 점이다. 한때 DAU 8700만에 달했던 텐센트웨이보가 시나웨이보를 따라잡지 못했다는 이유로(물론 위챗에 집중하기 위한 이유도 있다) 미련 없이 사업을 접은 것이 대표적인 예다. 다소 갑작스러운 게임 서비스 종료도 마찬가지다. 터우탸오의 제품 총괄 천린(陈林)은 "텐센트가 저지른 두 가지 큰 실수는 텐센트웨이보와 웨이스의 서비스 종료."라고 평했다. (현재 텐센트웨이보와 웨이스는 서비스 재개한 상태)

트래픽 ≠ 유저

이전에는 트래픽의 시대였다. 엄청난 트래픽이 발생하는 위챗, QQ 덕에 텐센트는 먹이사슬의 가장 위에서 군림하고 있다. 허나 유저를 트래픽으로만 보는 시선은 위험하다. 유저의 니즈를 제대로 파악하려는 노력이 따라오지 않기 때문이다.

텐센트의 게임 사업이 전형적인 예다. 거대한 트래픽만 믿고 게임 장르, 운영 방식, 출시 타이밍 등을 제대로 따져보지 않은 채 성공률이 높은 게임만 '간택'한다. 비즈니스적으로는 훌륭한 선택일지 몰라도, 개발력은 점점 떨어질 수 밖에 없다.

위챗과 잉융바오(应用宝, 텐센트 앱스토어)만 믿었다가는 안될 일이다. 과거 모바일 게임 유저들은 텐센트가 푸시하는 게임 -이를테면 톈톈(天天) 시리즈 같은 캐주얼 게임- 이라면 족족 플레이했지만, 이제는 유저들의 게임 선구안이 상당히 높아졌음을 빠르게 인정하고 보다 특색 있는 게임을 다양하게 개발해야 한다.

텐센트 '톈톈' 시리즈 중 하나인 중국판 애니팡 '톈톈아이샤오추(天天?消除)' [사진 pc6下?站]

라이벌, 알리바바

2013년부터 텐센트는 알리바바와 투자 분야에서 경쟁해왔다. e스포츠, 전자상거래, 결제, 차량호출, 배달, 공유자전거, 클라우드, 그리고 신유통까지 거의 모든 분야에서 말이다. 어쩌면 텐센트는 AT(알리바바·텐센트)가 이미 먹을 건 다 먹었으며 양강 구도에 변수가 생기기는 어렵다고 생각할지도 모르겠다.

몇 년전 어떤 이가 마화텅에게 "텐센트가 투자한 수많은 기업 중 가장 신경 쓰는 곳은 어디인가?"라고 물었다. 마화텅은 "징둥"이라고 대답했다. 텐센트는 알리바바를 견제할 수 있는 사업에 관심이 많다. 요즘 알리바바 타오바오 대항마로 떠오른 핀둬둬(拼多多)의 창업자 황정(黄铮)과 자주 만나 소통하는 것도 같은 맥락이다.

왼쪽부터 마화텅, 마윈 [사진 둬웨이신원]

전략투자에 대한 텐센트의 접근법은 "재무투자자 같은 전략투자자"다. 텐센트의 투자 분야는 알리바바를 훨씬 넘어선다. 순수한 재무투자도 굉장히 많다. 반면 알리바바는 기존 사업과 시너지를 낼 수 있는 분야에만 투자하는 편이다.

2017년 11월 기준 텐센트가 투자한 액수는 1000억위안(약 16조 5000억원)을 넘어서며, 유니콘급(기업가치 10억달러 이상 스타트업)으로 성장한 투자기업 수만 50곳을 상회한다. 류츠핑 총재는 올해 열린 텐센트 투자 연차총회에서 "우리가 투자한 기업의 새로 증가한 기업가치가 텐센트의 시가총액을 넘어선다"고 말했다. 매우 오랜 시간 동안 텐센트는 투자로 방어해왔다. 견제 대상은 알리바바. 지금은 바이트댄스(터우탸오)까지 추가됐다.

스스로 좀먹는 내부 경쟁

텐센트에서 피드(Feed)와 관련된 사업부는 OMG(온라인 미디어 그룹), WXG(위챗 그룹), SNG(소셜 네트워킹 그룹), MIG(모바일 인터넷 그룹)가 있다. OMG에는 텐센트뉴스(腾讯新闻), 텐센트비디오(腾讯视频), 톈톈콰이바오(天天快报)가, WXG에는 칸이칸(看一看)이, SNG에는 QQ칸뎬(QQ看点), QQ존(QQ空间)이, MIG에는 QQ브라우저, 잉융바오가 있다.

총 9개 팀이 있지만 다 합쳐도 터우탸오를 이기지 못한다. 텐센트뉴스 앱의 DAU는 터우탸오를 넘어서지만, 2017년 광고수입이 24억위안(약 4000억원)에 그쳤다. 터우탸오 틱톡이 대략 2개월이면 버는 액수다.

트래픽도 우월하고, 투자도 많이 하고, 위챗이라는 강력한 1인 미디어 플랫폼도 있는데 텐센트는 어째서 피드 분야에서 영 힘을 쓰지 못 하는 걸까. 그건 바로 텐센트 내부에서 데이터가 서로 공유되지 않기 때문이다. 부서간 치열한 경쟁 때문에 통일되고 강력한 전략 수립·실행이 불가능한 데다 상호 소통 비용이 터무니없이 높다.

# 텐센트 SNG의 QQ칸뎬이 좋은 사례다. QQ칸뎬은 작년부터 빠르게 성장했는데, 그 이유는 터우탸오에 자극 받은 고위 임원들이 나서서 (WXG의) 위챗 공공계정 콘텐츠를 가져오는 등 다른 부서의 데이터를 적극적으로 활용했기 때문이다. 만약 이들보다 아래급의 실무자가 나섰다면 거의 불가능했을 일이다.

텐센트에선 어떻게든 파이를 나눠 먹으려고만 하지, 파이를 크게 키우려는 노력이 없다. 게다가 기술 연구원과 서비스 부서 간 소통이 부족해 실제 응용되는 혁신적인 서비스가 적다. 한 마디로 종합하면 마땅히 나와야 하는 서비스가 나오지 못하고, 나오더라도 역량이 집중되지 못해 뭔가 어설프다. 텐센트로서는 막대한 시간과 비용이 사라지는 셈이다.

글로벌화 실패

메신저 위챗과 모바일 게임 왕자영요(王者荣耀)의 글로벌화 실패는 텐센트가 얼마나 타이밍과 기회를 놓치고 있는지 가장 잘 보여주는 사례다.

위챗과 왕자영요 [사진 페이스북, 미공략유희]

# 위챗은 글로벌 시장에선 왓츠앱, 동남아에선 라인을 꺾지 못했다. 개발 초기부터 글로벌화를 전혀 신경쓰지 않은 데다, 적절한 해외 확장 시기를 놓쳤다. 무엇보다 글로벌화 사업을 위챗 사업부(WXG)가 아닌 기업 발전 사업부(CDG)가 맡음으로써 두 부서 간 엄청난 소통 비용이 발생하고 말았다.

# 왕자영요도 비슷한 실수를 저질렀다. 모바일 게임은 무엇보다 출시 타이밍이 중요한데, 동남아에 진출할 당시 비즈니스 부분을 우선적으로 신경 쓰다가 짝퉁 게임이 먼저 출시돼버렸다. 짝퉁은 오리지널보다 퀄리티는 훨씬 떨어졌으나 6개월 뒤에야 출시된 왕자영요는 결국 짝퉁을 이기지 못했다.

# 반면 모바일 배틀그라운드 '절지구생 자극전장'(텐센트와 펍지가 공동 개발)은 이 루트를 따르지 않았다. 개발 이전부터 글로벌화를 염두에 둠으로써 출시 되자마자 100개가 넘는 국가에서 다운로드 1위를 기록했다.

실패를 품지않는 문화

실패는 사람을 더 단단하게 한다. 허나 텐센트 내부에는 승자가 곧 왕이요, 패자는 곧 적이라는 문화가 짙다. 팀 리더들이 혁신이 부족한 게 아니다. 그들은 실패할 용기가 없는 것이다. 프로젝트가 하나 실패하면 웬만해선 똑같은 사람을 팀 리더로 재기용하지 않는다. 이 때문에 신인들은 산전수전을 겪을 기회조차 박탈 당한다. 지난 몇 년간 텐센트의 주요 사업들이 줄곧 '노익장'들에게 맡겨진 것만 봐도 알 수 있는 사실이다.

과도한 미니멀리즘과 직관 의존

마화텅은 미니멀리스트이자 직관주의자다. 마화텅과 위챗의 아버지 장샤오룽(张小龙)의 눈에 이 세상은 일반 대중과 엘리트만 있을뿐이다. 마화텅은 "예전에 우리는 다수인 대중의 니즈만 신경 썼다. 하지만 서비스 평판을 쌓으려면 프리미엄 유저와 오피니언 리더들을 잡아야 한다."고 밝혔다.

하지만 이런 이분법적인 사고는 요즘의 인터넷 비즈니스 생태계와는 맞지 않는다. 터우탸오, 콰이, 핀둬둬의 케이스만 봐도 알 수 있다. 이 플랫폼들의 유저는 전통적인 의미의 대중도, 프리미엄 유저도 아니다.

텐센트는 꿈이 없다

텐센트의 꿈은 가장 존경 받는 인터넷 기업이다. 거대하지만 막연하다. 이 꿈의 실현 방안을 확실하게 얘기하는 사람은 아무도 없다. 마화텅조차도 말이다. 텐센트가 정말 존경받는 기업이 되려면 다시 초심으로 돌아가 반성해야 한다. 앞서 언급한 경영 시스템, 인재 선발, 조직 문화 등을 꼼꼼히 점검해야 한다.

기업의 꿈에 실체가 없고 구체적인 실현 방안이 없다면, 아예 꿈이 없다고 봐도 무방하다. 꿈이 없으면 모든 것들이 기회주의적으로 변하고만다. (사업을) 확장하려는 관성은 있되, 위대해지려는 마음은 없다. 확실한 방향이 없는 텐센트는 그저 게임 매출, 위챗 광고수입이나 신경 쓰며 벌어들인 돈으로 이곳저곳에 투자해 주가를 관리할뿐이다.

똑같이 우주를 좋아하지만, 마화텅과 제프 베조스(아마존 CEO)는 전혀 다른 인물이다. 베조스와는 달리 마화텅은 이 세상에 대해 어떤 강렬한 기대가 없다. 세계가 어느 방향으로 나아가야 할지, 세계를 위해 내가 뭘 할 수 있을지, 나의 노력으로 세상이 어떻게 바뀔 수 있을지를 고민하지 않는다.

과거 마이크로소프트는 반독점 이슈 이후 15년을 들여 천천히 조직을 재개편했다. 충분한 자금이 있었기에 가능한 일이었다. 텐센트도 돈이 많다. 여유를 가지고 조직을 재개편해도 충분히 살아남을 수 있다. 그렇게 된다면 앞으로 텐센트에 제2의 장샤오룽이 탄생하고 또 다른 기회를 잡을지 모르는 일이다.

반독점 사건 이후 15년 동안 조직 개편에 힘쓴 마이크로소프트 [사진 StockNews.com]

마화텅도 현재의 조직에 변화가 필요하다는 걸 안다. "현재 조직 구조는 소비자에게 맞춰져있다. B2B, B2G에 적합한 기업 모델을 만들어야 한다. 같은 협력 파트너와 얘기하는데 10곳이 넘는 부서가 달려들고 같은 사안이라도 각자 하는 얘기가 다르다. 이래서는 미래 발전에 적응할 수 없다."

2017년 초 다시 바이두로 돌아온 마둥민(马东敏, 리옌훙 아내)은 이렇게 말했다. "과거 우리는 중국 인터넷 기업 중 시가총액 1위였다. 그런데 지난 4년 반 동안 대체 무슨 일이 일어난 걸까. 복기하고 반성할 일이 너무나 많다."

텐센트의 주가는 연초 고점인 476홍콩달러에서 (이 글이 작성된 시점인 5월 초 기준) 382홍콩달러로 20% 넘게 빠졌다. 3개월 동안 시가총액이 1000억달러 넘게 빠졌다. 바이두(7/26 기준 시가총액 908억달러)보다 큰 회사가 하나 빠진 셈이다.

4년 반 뒤, 텐센트가 복기하고 반성할 필요가 없길 바랄뿐이다.

차이나랩 이지연