잭 웰치 부부의 성공 어드바이스 <34> 기업 혁신을 하려는데

Q:위기는 아니지만 기업이 변신해야 할 때가 있습니다. 새로운 전략이 세월이 흘러 낡아빠진 것이 됐을 때 임직원들이 적극적으로 혁신을 추구하도록 하는 방법은 무엇일까요? (싱가포르에서 트레보 스미스)

“잘나가는 사람부터 변화시켜야”

A:비즈니스 리더 자신이 혁신을 열망하고 가슴이 일렁여야 합니다. 모든 회의에서 변화를 이야기해야 합니다. 작은 것이라도 변화의 단서가 되는 아이디어를 내놓은 사람을 진심으로 칭찬해야 합니다. 리더가 추구하는 변화를 적극적으로 돕고 나서는 사람을 가장 높이 평가해야 합니다. 어떤 혁신 아이디어가 유야무야되는 사례가 있다면 회사가 무기력증에 빠져 있다는 단서입니다.

기업이 혁신을 시도할 때는 임직원뿐만 아니라 최고경영자(CEO)도 단기적으로 결과를 맛보지 못하곤 합니다. 주변의 비판과 거부 압력이 커집니다. 변화를 추진하는 데 집중하지 못합니다. 조직 내 혁신 열기가 타이어에서 바람이 빠지듯 사라집니다. 많은 사람은 “그러면 그렇지!”라고 중얼거리며 안주합니다. 심지어 혁신이 중단된 것을 두고 뒤돌아서서 비아냥거리며 희희낙락하기도 합니다. 요즘처럼 경쟁이 치열한 시장에서 비즈니스 리더인 당신이 경영을 혁신하지 못하면, 경쟁 기업에 밀려 생사의 기로에 설 수밖에 없습니다. 바로 이 점이 변화를 고취하고 앞서 이끌어야 하는 이유입니다.

당신이 변화를 성공적으로 이끌기 위해서는 개혁의 열기를 급격히 떨어뜨리는 세 가지 실수를 피해야 합니다.

첫째, 중요한 개혁을 진행하면서 또 다른 급격한 변화를 추구하는 실수입니다. 그렇다고 새로운 사업 아이템을 추진하지 말아야 한다는 말은 아닙니다. 구매계약을 새로 맺거나 판매실적 콘테스트를 개최하는 일은 전술적인 차원의 일입니다. 이런 것들은 작은 행사에 지나지 않기 때문에 전략적인 의미를 갖는 혁신 또는 개혁이 아닙니다. 해외 중요 거점에 법인을 세우거나 외국 기업을 사들이는 방식 등으로 추진하는 세계화가 혁신이라고 할 수 있습니다. 그래서 혁신은 회사가 질적으로 다른 무엇으로 바뀌는 일입니다.

그렇다고 혁신이 거대하고 원대한 프로그램에서 시작되는 것은 아닙니다. 작은 아이디어 하나에서 출발해 거대한 파도를 일으키곤 합니다. 한 부서에서 시작해 전 조직으로 퍼지기도 합니다. 고객과 협력업체까지 포괄하는 거대한 프로젝트가 되는 경우가 많습니다. 이래서 회사는 한 번에 한 가지 개혁만을 추구할 수 있습니다. 결과를 보기까지는 일반적으로 2~3년이 걸리곤 합니다. 이보다 긴 세월이 흘러야 할 때도 있습니다.

둘째, 회사의 엘리트들을 변화나 개혁을 추진하는 일에 앞장세우지 않는 실수입니다. 현업에서 일을 아주 잘하고 있는 사람을 뽑아 아주 생소한 일을 맡기는 것 자체가 위험합니다. 하지만 사내 최고 엘리트를 뽑아 개혁 전위대로 삼아야 조직이 믿고 따릅니다.

셋째, 혁신을 적극적으로 추진한 사람을 충분히 보상하지 않는 실수입니다. 변화의 움이 막 돋고 있는 단계라고 할지라도 혁신에 기여한 사람은 표창하고 충분히 보상해줘야 합니다. 다른 사람이 부러워할 정도의 영웅 대접을 해주면 좋습니다. 이렇게 하면 일일이 평가해 상을 주지 못할 정도로 뭇사람들이 변화에 앞장섭니다. 이런 분위기야말로 비즈니스 리더가 바라는 것이지요. 관리 부서의 탄탄한 지원도 중요합니다만, 구성원의 적극적인 참여 없이 변화나 개혁이 성공한 사례는 거의 없습니다.

변화의 초기 단계는 상대적으로 수월합니다. 개혁을 통해 구축한 새로운 것이 어느 순간 낡은 것이 되면 변화를 추진하기가 아주 어렵습니다. 이를 해결할 수 있는 가장 좋은 방법은 그런 사태를 미리 예방하는 길뿐입니다.

잭 웰치(72·오른쪽)는 전설적인 경영인으로 세계 최대 기업인 제너럴일렉트릭(GE)의 최고경영자(CEO)를 20년간 맡았다. 웰치의 아내인수지 웰치(48·왼쪽)는 세계적 학술지인 ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 편집장을 지냈다.