日기업 서구기업 인력관리 연구.습득 열올린다

성장시대가 끝나고 성숙시대로 접어든 일본기업들이 갈수록 西歐대기업들의 인력관리 방안연구에 열을 올리고 있다.
철저한 분석이 끝나면 확실하게 밀어붙이는 일본기업의 특성상 이같은 연구는 日 기업의 새로운 경영혁신 전초전이라는 의미에서국내기업들도 관심을 가져야 할 대목이다.
일본 노무라종합연구소는『財界관측』최근호에서 회사와 종업원간의긴밀한 유대와 엄격한 연공서열을 바탕으로 한「일본식 경영」이 이제는 성장을 가로막는 요인으로 지목되고 있다고 분석했다.
노무라연구소는 이에 따라 앞서가는 5개 歐美 대기업의 인적자원전략에 대한 현장분석을 통해 네가지 시사점을 제시했다.
우선 일본기업들이 해고를 통해 잉여인원을 정리하지 않는 한 경영혁신은 부분적인 개선에 그칠 것이라고 경고하고 있다.
AT&T의 경우 종업원의▲기술▲경험▲과거의 업적이라는 객관적이고 납득가능한 평가를 통해 대량해고에 따르는 불안감을 극복하고 생산성 향상에 성공했다는 것이다.
둘째,연공서열 위주의 급여체계를 능력위주로 바꾸고 우수한 인재의 조기선발과 전문가 양성이 시급하다는 지적이다.
독일 지멘스社는 승진에서 엄격히 실력주의를 적용,어떤 사람은1년에 2계단씩 특진하지만 어떤 사람은 5년이 가도 한번도 승진을 못하며 상사와 부하직원의 정밀 면담을 통해 후계자를 선발,전문가를 양성하고 있다.
셋째,관료적으로 굳어있는 대규모 조직을 소규모「高업적조직」으로 바꿔야 한다는 것이다.
歐美회사들은 부가가치 극대화가 경영의 목표이고 직원들의 직무는 있되 직책은 없는 팀조직으로 창의성을 극대화시킨다는 것이다. 노무라연구소는 특히 폐쇄적인 일본 인력시장이 西歐처럼 자유로운 스카우트가 가능하도록 全사회의 인력유통시장으로 먼저 개방돼야 한다고 지적했다.
〈李哲浩기자〉