잭 웰치(72·오른쪽)는 전설적인 경영인으로 세계 최대 기업인 제너럴 일렉트릭(GE)의 최고경영자(CEO)를 20년간 맡았다. 웰치의 아내인 수지 웰치(48·왼쪽)는 세계적 학술지인 ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 편집장을 지냈다. Q: 광주리에 썩은 사과가 하나만 있어도 전체가 물러터집니다. 회사 내에서도 마찬가지입니다. 한 사람 때문에 조직 전체 분위기가 망가집니다. 이런 조직 내의 썩은 사과를 어떻게 제거해야 할까요? (미국 일리노이주 버틀렛에서 데이비드 미찰렉)
잭 웰치 부부의 성공 어드바이스
A: 비즈니스 리더가 ‘썩은 사과’를 내버려두는 것만큼 조직을 해치는 일도 드뭅니다. 그런 사람이 두세 명만 돼도 조직원의 상호 신뢰와 사기는 뚝 떨어집니다. 협력과 신속성을 바탕으로 한 건전한 경쟁도 불가능합니다. 당연히 일할 맛을 떨어뜨립니다.
그렇다면 ‘썩은 사과’는 어떤 존재일까요?
임직원은 두 가지 기준으로 평가할 수 있습니다. 숫자(실적)와 가치(윤리성·행실)입니다. 참고로 가치는 고상한 말입니다. 뜻이 모호합니다. 조직원의 행실을 뜻합니다. 회사가 임직원에게 요구하는 행동양식이기도 합니다. 윤리성과 공정성을 의미할 때가 많습니다. 어쨌든 숫자와 가치를 기준으로 나누면 임직원은 네 종류입니다.
첫 번째 유형은 실적도 잘 내고 행실도 좋은 사람입니다. 이런 사람을 데리고 있으면 경영하기가 수월합니다. 잘 북돋워주고 적절하게 보상해주며 이끌어주면 됩니다.
두 번째 유형은 실적도 나쁘고 행실도 마뜩잖은 임직원입니다. 이들을 관리하는 것도 아주 편합니다. 그저 문을 열어주며 ‘회사를 떠나라’고 주문하기만 하면 됩니다.
세 번째 유형은 어느 한 해 좋은 실적을 내지는 못했지만 회사를 중시하는 윤리성을 갖춘 임직원입니다. 실적이 부진한 이유가 따로 있을 수 있습니다. 결코 썩은 사과는 아닙니다. 당신이 해야 할 일은 그저 기회를 몇 차례 더 주는 것입니다.
문제는 네 번째 유형입니다. 좋은 실적을 자랑하지만 행실이 나쁜 임직원입니다. ‘썩은 사과’입니다. 당신은 회사 내에 누가 이런 인물인지 잘 알고 있습니다. 모를 리가 없지요. 어떤 회사이든 곳곳에 이런 군상이 존재하게 마련입니다. 그들은 비열하기도 하고 음모적이며 잘난 체합니다. 윗사람 앞에서는 알랑쇠이고 아랫사람에게는 폭군일 때가 많습니다. 얼음장처럼 비정하기도 합니다. 음울해 화합하지 못합니다.
그들은 겁을 상실한 사람들이기도 합니다. 상사가 고쳐보기 위해 질타하기도 하지만 먹히지 않습니다. 비즈니스 리더가 원인을 제공한 측면도 있습니다. 실적을 내기 위해 썩은 사과의 나쁜 행실을 눈감고 넘어가곤 합니다. 순간적으로 인상을 찌푸리다 맙니다. 고개를 돌려 외면하는 선에서 그치는 것이지요.
이래서는 안 됩니다. 당신이 비즈니스 리더라면 그들의 눈을 똑바로 봐야 합니다. 고정관념을 바꾸면 썩은 사과의 눈을 뚫어져라 봐 기싸움에서 이길 수 있습니다. 썩은 사과는 조직의 밑거름이 아니라 암적인 존재라는 사실을 깨닫는 게 시작이라는 말입니다. 그들의 실적이 보기는 좋지만 조직 기풍과 전체적인 경쟁력에 끼치는 해는 무엇보다 큽니다.
어떻게 해야 할까요?
썩은 사과를 제거하는 일은 뜻밖에도 간명합니다. 먼저 회사가 요구하는 윤리가 무엇인지를 모든 사람에게 알려줍니다. 성차별·인종차별 등에 대해서는 일벌백계하겠다는 것을 분명히 합니다. 윤리성이 높은 직원을 높이 평가하고 공개적으로 칭찬해야 합니다. 윤리성을 당신의 입에 달고 다니는 것입니다. 이어 눈을 부릅뜨고 뉴욕 양키스 더그아웃에 보스턴 레드삭스 유니폼을 입고 있는 군상을 찾아 나섭니다. 가차없이 제거해야 합니다. 가지치기하는 가위 정도가 아니라 전기톱을 들고 덤벼야 합니다.
제거한 뒤에 “○○○은 가족과 많은 시간을 보내기 위해 회사를 그만뒀다”는 식으로 얼버무려서는 안 됩니다. 전 회사원들에게 구체적으로 밝혀야 합니다. 예를 들어 “인종편견 때문에 해고했다”고 분명히 밝히는 것이지요. 제거할 때마다 선을 권하고 나쁜 행실을 벌하는(권선징악) 기회로 삼는 것이지요.
썩은 사과를 말끔하게 제거한 회사는 하나도 없습니다만, 중단해서는 안 됩니다. 썩은 사과는 비즈니스를 썩게 하기 때문입니다.
