상반기 성과 분석, 하반기 전략 재조정에 활용해야

중앙선데이

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일년의 반이 지나갔다. 경영 성과를 따져 이를 수정하고 변화를 줘야 할지, 성과가 부족하더라도 지난해와 올해 계획했던 대로 진행할지 중요한 결정을 해야 하는 시기다. 성과가 제대로 나지 않은 경우 변화를 잘못 주면 변화에 적응하는 기간으로 인해 오히려 효과가 없을 수도 있다. 따라서 지난해에 수립한 전략들이 제대로 실행됐는지 사업 계획의 실행 정도를 회사 전체 차원에서 면밀하고 정확하게 점검해야 한다.

지금까지 지속적으로 끈을 놓지 않고 있었던 것은 사업 계획을 수립하는 두 가지 방법이다. 첫째 중장기 경영목표를 달성할 연도별 경영목표를 설정할 때 ‘고객’ ‘내부 프로세스’ ‘학습 및 성장’ ‘재무’ 등의 관점에서 세부 목표를 설정하는 것이다. 그리고 사업 계획에 대한 전사적 연계성(Alignment)이 대단히 중요하다. 사업 계획을 점검할 때 살필 요소도 크게 두 가지다. 하나는 사업 계획을 할 때 설정한 핵심성과지표(KPI)가 얼마만큼 왔는지를 점검하는 것이다. 둘째는 결과를 만드는 과정상 살펴볼 것은 없는지 확인하는 것이다.

　성과 결정 요인 파악은 SWOT 분석으로평가 결과는 ▶목표대비 달성 정도 및 시사점 ▶전년대비 신장률 ▶경쟁사 대비 달성률, 3가지를 확인해야 한다. 절대 점수뿐만 아니라 상대적인 비교치도 확인해야 확실하게 판단할 수 있다.

향후 수정·보완 방향을 결정하기 위해서는 결과에 영향을 준 호조 요인과 차질 요인을 파악해야 한다. 이를 파악하는 좋은 방법은 SWOT분석을 활용하는 것이다. SWOT 분석표로 긍정적 요인과 부정적 요인의 원인을 살펴보면 외부에서 기인한 것이 13%에 불과한 반면 내부 요인은 87%에 달하는 것으로 나타났다. 이처럼 기업이 잘 굴러가지 않은 이유는 외부 요인보다는 내부 요인에 있을 가능성이 크기 때문에 외부 요인만 바라볼 것이 아니라 내부 요인도 반드시 찾아보아야 한다.

예산 측면에서 살펴볼 부분은 예산 대비 비용이 초과한 부분과 미집행된 부분, 그리고 그와 관련한 각각의 원인이다. 단순히 겉으로 드러난 숫자만이 아니라 그에 대한 철저한 분석까지 점검해 불필요한 비용을 절감하고 꼭 필요한 부분에 자원을 재분배하는 결정 근거로 활용해야 한다.

예산이 초과 집행되고 있는 지를 파악하려면 중도에 초과한 요인은 무엇인지, 절약할 수 있는 부분은 없었는지 따져야 한다. 또한 미집행한 부분 중 연기나 취소된 사항은 없는지, 만약 있었다면 그 이유는 무엇인지에 대한 요인과 이유를 충분히 파악해야 한다. 원인을 파악한 뒤 필요하다면 예산 책정 시스템을 정비해 예측 가능성을 높이고, 과잉이나 과소 예측하지 않도록 보완할 수 있다. 또한 진행되지 않거나 포기한 프로젝트가 있다면 정체 원인을 파악하고 계속 진행할지 여부를 결정한다.

마지막으로 전사에 공통으로 적용 가능한 노하우를 찾아 공유하는 것도 굉장히 중요한 사항 중 하나다. 일반적으로 사업 계획을 통과시키기 위해 효과를 과대평가하는 반면 투입은 과소평가하는 경향이 있음을 간과하지 않아야 한다.

　전략 실행 조직·제도 구축 여부 확인해야실행은 실행 과정과 피드백 과정으로 나눠서 확인한다. 실행 과정에서는 4가지를 점검한다.

첫째는 ‘구성원이 전략을 이해하고 참여했는가’다. 로버트 캐플런은 “목표 전략을 제대로 세우고 실행에 나선 기업이 시장을 지배했다. 직원들이 전략을 얼마나 이해하고 실행할 수 있는지가 관건”이라고 했다. 그런데 데이비드 노튼의 연구에 의하면 단지 구성원의 5%만이 회사가 수립한 전략을 이해하는 것으로 나타났다. 전략을 수립한 몇몇 임원을 제외하고 회사의 전략을 이해하는 직원은 몇 명 되지 않는다는 뜻이다. 전략 이해도 안된 상황에서 실행을 기대한다는 것은 매우 잘못된 것이다. 따라서 전략 수립에 직원을 참여시키거나 간담회 등을 통해 전략에 대한 이해도를 높여야 한다.

둘째 ‘전략 실행에 필요한 조직과 제도는 구축됐는가’를 확인하는 것이다. 중장비 제조업체인 캐터필러는 창립 60년 만에 처음으로 적자를 보게 됐다. 적자가 이어지며 누적 적자액이 10억 달러를 넘어섰다. 이유는 딱 한 가지였다. 코마츠(KOMATSU)라는 일본계 중장비 업체가 캐터필러의 시장을 야금야금 잠식하더니 어느 순간 캐터필러를 뛰어 넘어 중장비 시장의 1위 업체가 된 것이다.

이에 캐터필러사의 조지 셰코는 본사가 아닌 현장 중심으로 가격을 결정하게 하고 사업 부서 중심으로 조직을 바꿨다. 또한 현장 정보를 바탕으로 의사 결정을 할 수 있도록 제도를 만들었다. 필요하면 현장에서 직접 원료를 조달하고, 좋은 생산지가 있으면 그곳에서 생산하는 방식으로 접근하기 시작한 것이다. 조직 문화도 권한 위임을 강화하는 쪽으로 바꿔나가자 성과가 나기 시작했다. 그리고 중장비 제조업계 1위의 타이틀을 되찾을 수 있었다.

셋째, ‘실행 과정을 주기적으로 점검하는 시스템이 있느냐’다. 기업마다 다양한 회의체를 두는 등 나름의 시스템을 갖추고 있을 것이다. 그렇지만 중요한 것은 양보다 질이다. 질적으로 점검할 수 있는 프로세스가 부족하지는 않은지 확인해야 한다.

마지막으로 ‘핵심전략 과제가 중점 관리됐는가’다. 올해의 전략 계획표를 10개 뽑았다고 가정했을 때 10개 항목이 모두 동일한 가치가 있지는 않다. 그 중 4~5개 정도의 중요도가 큰 항목이 있을 것이다. 이런 것은 중점 관리해야 한다. 베인앤컴퍼니의 마이클 맨킨스의 조사에 따르면 하부 단위가 관리할 때보다 전사적으로 KPI를 관리했을 때 실행 빈도가 2~3배 높고 의사결정과 실행 속도가 더 빠른 것으로 나타났다. KPI 중에도 중요한 것이 있다면 이런 것은 경영자가 중점적·지속적으로 직접 챙겨야 한다는 얘기다. 그래야 시행 속도도 훨씬 빨라진다.

　성공적 경영 사례는 전사적으로 공유하게피드백은 크게 3가지 내용이 이뤄져야 한다. 상반기에 성공적이었던 모범경영(Best Practice)과 그렇지 않은 경영이 회사 전체에 전달됐는가, 그리고 성과에 따라 조직 및 개인별 피드백은 이뤄졌는가, 마지막으로 하반기 전략 재수정을 위한 시사점은 정리됐는가를 확인해야 한다.

주요 프로젝트를 진행하다 보면 기존에 하지 않았던 새로운 프로젝트나 규모가 큰 프로젝트가 있다. 이런 주요 프로젝트 추진 성과는 반드시 기록으로 남겨 놓아야 한다. 왜냐하면 새로운 아이디어의 원천이 되기 때문이다. 이때 애니메이션 제작사인 픽사에서 활용하는 ‘AAR(After Action Review)’을 활용할 수 있다. 프로젝트를 통해 얻고자 한 것과 얻은 것, 차이와 원인, 계속해야 할 것과 중단해야 할 것 등의 항목을 각각 정리해 기록을 남기는 것이다. 직원들이 이 자료를 보며 배울 점을 얻고 지속적으로 활용할 수 있다.

사업계획을 점검하는 이유는 현재 위치를 정확하게 알고 그 요인을 파악해 앞으로 어떤 방향으로 갈지 시사점을 찾을 수 있기 때문이다. 그래서 결과와 과정 측면에서 ▶실적평가 ▶예산점검 ▶실행과정 ▶피드백과정의 4가지 사항을 필수적으로 살펴보고, 여기서 도출되는 시사점을 하반기 전략을 재조정할 때 활용하면 된다.

2016년 칸 광고제에서 카메라 부분 그랑프리를 수상한 글로벌 스포츠 브랜드 언더아머의 캠페인 광고인 “자신을 지배하라(Rule Yourself)”가 사업 계획 점검 시점에 머리를 스친다. 국가대표 복귀를 선언한 미국 수영 국가대표 마이클 펠프스가 고독하면서도 치열하게 훈련을 거듭하는 과정을 담은 이 광고의 캐치프레이즈인 ‘자신을 지배하라’는 계획한 바가 제대로 진행되고 있는 지 기업들이 수시로, 정기적으로 점검하고 피드백하고 반영하는 기준으로 여겨지기 때문이다.　