기업의 최고경영자(CEO)나 임원들을 코칭할 때 공통적으로 듣는 고민의 주제는 ‘경청’이다. 국내 유수의 기업을 이끄는 CEO들을 많이 만나지만 스스로 경청을 잘한다고 생각하는 사람은 거의 없다. 국내 최고 기업에서 일하는 L 부사장은 “기대에 미치지 못하는 부하 직원이나 임원회의 때 나와 다른 의견을 주장하는 사람들의 말을 들어주기가 너무 힘들다”고 고백했다. 특히 성과를 못 내는 부하 직원들과 대화할 때 화내지 않고 평정심을 유지하면서 끝까지 말을 듣는 게 가장 어렵다는 임원들이 많다.
기업의 가장 큰 목표는 이익 창출이다. 당연히 경영자들의 관심도 ‘성과’에 집중돼 있다. 임원 중에선 삶의 목표조차 ‘회사의 성과와 목표를 달성하는 것’이라는 분이 의외로 많다. 그러니 제 몫을 못하는 직원들이 못마땅하고, 그들의 말을 웃는 얼굴로 들어주기 힘들 수밖에 없다. 그러나 달리 생각해 보면 성과를 못 내는 직원들의 잠재력을 발휘하게 하는 게 바로 상사의 역량이다. 상사로부터 어떤 피드백을 받느냐가 직원의 성과를 높이는 데 결정적 영향을 미친다는 조사 결과도 있다. 어려운 입사 시험과 연수 과정을 거쳐 정식 사원이 되고 1~ 2년 이내에 퇴사하는 사람들의 70%는 ‘상사가 마음에 들지 않아 떠난다’고 한다.
마음에 들지 않는 가장 큰 이유는 ‘상사의 피드백’에 대한 불만이다. 의견이 묵살되고 자신이 존중받고 있지 않다고 느끼는 순간, 그곳을 떠나고 싶어지는 것이다.
기업 간부들의 소통 능력은 생산성과 깊은 관련이 있다. 미국 항공우주국(NASA)의 허블망원경 프로젝트가 실패했던 이유도 직원들의 소통 능력 부족 때문이라고 하지 않던가? 관리자와 직원 간의 의사소통이 원활하지 못하면 업무 협조가 안 되고, 문제 발생 때 조정하기 힘들다. 생산성이 떨어질 수밖에 없다.
코칭하기 전에 리더십 진단을 해 보면 의사소통 능력이 부족한 경영자들의 경우 특히 정서 관리와 공감 역량이 낮게 나타난다. 이는 의사소통을 잘하려면 먼저 자신의 감정을 조절할 수 있어야 하고, 상대방을 배려할 줄 알아야 한다는 말이다.
소통을 잘못하는 관리자들의 특징은 상대방을 격려하기보다는 지적하고 질책하며 자존심을 상하게 하는 피드백을 준다는 것이다. 어렵게 관리자가 된 사람일수록 자신의 전문성에 대해 자부심이 강해 상대방을 과소평가한다. 의견을 묻는 게 아니라 일방적인 지시로 일관하고, 원하는 바를 구체적으로 설명해 주지 않고선 결과에 대해 나무라기만 한다. 대화를 시작할 때 ‘바쁘니까 요점만 얘기합시다’면서 말을 꺼내기도 전에 상대방을 무안하게 만든다. 이런 분들은 상대방의 말에 주의를 기울이지 않을 뿐 아니라 말하는 도중에 끊기도 잘한다.
의사소통의 가장 큰 목적은 ‘서로 이해하는 것’이다. 그러나 많은 사람이 이것을 ‘내 의견을 잘 전달하는 것’으로 여기고 있는 듯하다. 말을 잘하고 싶어하는 사람이 많기 때문이다.
그러나 진정한 소통은 먼저 상대방의 이야기를 정확히 들어야 한다. 잘 모르겠으면 질문을 통해 명확히 파악하는 것도 중요하다. 그래서 의사소통의 핵심은 경청과 질문이다.
이는 코칭의 핵심 기술이기도 하다. 경청은 ‘나의 관점’이 아니라 ‘상대방의 관점’에서 듣는 적극적인 의사소통 방법이라고 할 수 있다. 미국의 유명한 실험 심리학자 앨버트 메라비언에 따르면 의사소통에서 말의 내용이 차지하는 비중은 7%에 불과하다. 93%는 말 이외의 것, 즉 표정·눈빛·몸짓 등 보디랭귀지(55%)와 목소리의 톤과 높낮이(38%) 등으로 이뤄진다. 상대방의 진정한 뜻을 이해하려면 몸짓과 소리의 변화까지 감지해야 하는 것이다.
지금까지 수많은 사람을 만나면서 느낀 것은 업무 능력이 탁월한 것만으론 크게 성공하기 힘들다는 것이다. 설사 업무 능력으로 최고의 자리에 올랐더라도 그것은 오래가지 못한다. 주변에 사람이 없어 외로운 경우도 많다. 업무 능력과 함께 자신의 감정을 조절하고 남을 배려하며 경청하는 소통 능력이 있는 인재가 결국 최고의 자리에 오르고 진정한 성공을 거둔다.
정미홍 이화여대 졸업 뒤 KBS 9시뉴스 앵커로 일했으며 홍보대행사를 10년간 경영했다. 저서로는 『자신의 날개로 날 때 아름답다』 등이 있다.
