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배민다움은 한마디로 ‘이·따·떠’…“연봉·근무환경 자신있다” [팩플] 네카라쿠배 성장의 비밀⑤

중앙일보

입력 2021.11.26 05:00

업데이트 2021.11.28 12:16

네카라쿠배 성장의 비밀 ⑤ 배달의민족
코로나19 이후, 전 세계 정보기술(IT) 기업이 인재와 자본을 빨아들이고 있습니다. 미국엔 GAFA(구글·애플·아마존·페이스북)가 있고, 한국엔 ‘네카라쿠배’가 있죠. 네이버, 카카오, 라인(운영사 라인플러스), 쿠팡, 배달의민족(운영사 우아한형제들)입니다. 이들 중 상장사인 네이버·카카오·쿠팡의 시가총액 합계는 지난 19일 기준 180조원, 시장은 이들의 미래를 현재(2020년 연매출 합계 약 25조원)보다 더 밝게 봅니다.

네카라쿠배의 성장 기반은 ‘인재’입니다. 인재 영입 경쟁이 치열하고, 우수 인재들도 이 기업을 선호합니다. 중앙일보 팩플은 5대 IT 기업의 인사(HR)와 기업문화를 총괄하는 임원들을 만나 이들이 찾는 인재상과 키우는 리더, 평가·보상의 방향 등을 들어봤습니다. 기업문화에 깔린 창업자들의 생각도 짚었습니다. ‘네카라쿠배 성장의 비밀’ 페이지에서 5개 기업의 스토리를 모아 보실 수 있습니다.

김봉진 우아한형제들 의장. 장진영 기자

김봉진 우아한형제들 의장. 장진영 기자

2000만명이 쓰는 국민 앱 ‘배달의민족’을 운영하는 우아한형제들은 한국 스타트업계에 획을 두 번 그었다. 첫번째는, 2019년 독일 딜리버리히어로(DH)에 약 5조원에 매각돼 대형 글로벌 엑싯(exit·투자금 회수) 선례를 남긴 것. 두번째는, 급성장 동력으로 꼽히는 ‘배민의 기업문화’ 자체를 브랜드로 만든 것. 2016년 출간된 『배민다움』에서 창업자 김봉진 의장은 “일하는 방식, 일하는 과정에서 행복을 느끼는 새로운 기업문화를 만드는 게 우리의 목표”라며 “고객을 만족시키려면 직원을 먼저 만족시켜야 한다. 행복한 직원이 행복한 제품과 서비스를 만들기 때문”이라고 말한다.

그래서 배민의 기업문화는 선명하다. 주도적으로 일하고, 이끌 땐 확실하게 앞장서되 치열한 논의 끝에 결정된 것엔 여지없이 따라야 한다. 소통은 수평적으로 하되, 업무는 수직적으로 처리하는 ‘규율 위의 자율’을 존중해야 한다. 이런 문화와 맞지 않는다면, 혹은 대안 없이 불만만 가득해진 자신을 발견한다면, 회사를 떠나야 한다. CNN 창업자 테드 터너의 “이끌거나, 따르거나, 떠나거나”가 ‘송파구에서 일 잘하는 11가지 방법’의 맨 마지막을 장식한 배경이다.

지난 9월 7일 변연배 우아한청년들 부사장(전 우아한형제들 CHRO)을 서울 송파구 사무실에서 만났다. 임현동 기자

지난 9월 7일 변연배 우아한청년들 부사장(전 우아한형제들 CHRO)을 서울 송파구 사무실에서 만났다. 임현동 기자

서울 송파구의 우아한청년들(우아한형제들의 배달대행 자회사) 사무실에서 반팔, 반바지에 운동화 차림을 한 변연배 우아한청년들 부사장을 만났다. 변 부사장은 2018년 우아한형제들에 인사총괄 임원으로 합류해, 인터뷰 직전이었던 지난 8월 우아한청년들로 자리를 옮겼다. IBM과 나이키, 모토로라 등 다국적 기업에서 인사 임원을 거쳐 DHL과 쿠팡에서 부사장을 지냈다. 그는 와인 칼럼니스트, 마라톤 마니아기도 하다.

수직 속의 수평, 그게 우아한 문화

배민의 기업문화를 한 마디로 정의하면.
일하기 좋은 회사. ‘다니기 편한 회사’란 뜻이 아니다. 회사는 공통의 목표가 있는 곳이다. 그 목표를 달성하려면 조직의 핵심가치, 즉 행동 원칙과 판단 기준이 잘 지켜져야 한다. 배민 직원들은 핵심가치에 따라 늘 ‘우리가 왜 모여있는지’ 생각하며 일한다.”
핵심가치가 뭔가.
“우리 기업문화를 구성하는 3개의 축이 있다. ‘4가지 핵심가치’와 최소한의 행동 원칙인 ‘송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법(이하 송파11조)’, 그리고 ‘우아한 인재상’이다.”
국내 1위 배달앱 배달의민족 서비스 화면. 사진 우아한형제들

국내 1위 배달앱 배달의민족 서비스 화면. 사진 우아한형제들

4가지 핵심가치 먼저 소개해달라.
①규율 위의 자율. 원칙 없는 자유는 위험하다. ②스타보단 팀웍. 혼자만 돋보이려는 사람은 필요 없다. 회사는 평범한 사람들이 모여 비범한 성과를 내는 곳이다. ③진지함과 위트. 일에 대한 진지함을 잃지 않으면서도, 쉽고 명확하고 위트있게 문제를 풀 줄 알아야 한다. ④열심만큼 성과. 열심히 하는 건 중요하지만, 성과를 내는 건 더 중요하다. 회사는 스포츠 동호회가 아니니까. 이 원칙을 지키면서 재밌게 일할 수 있는 사람이라면 우리 회사에서 일하기 좋을 거다.”
여기서 가장 중요한 건.
“규율 위의 자율이다. 넷플릭스 기업문화 ‘자유와 책임’과 상당히 비슷하다. 자율만 있다간 회사가 제대로 굴러가지 않는다. 가령 직급 없이 ‘~님’으로 부르고, 수평적으로 소통한다고 해서 ‘왜 조직장이 근태관리를 하냐, 난 하고 싶은대로 하겠다’ 반발해선 안 된다는 거다. 송파11조의 ‘2. 실행은 수직적! 문화는 수평적~’에도 잘 나와있다.”

이와 관련해 김봉진 의장은 『배민다움』에서 “사람들이 수평적인 문화를 좋다고 여기는 이유는 기존 조직이 수직적이었기 때문”이라며 “우리는 기본적으로 수평적이고 자율적인 문화기 때문에 오히려 반대되는 것, 즉 수직적인 규율이 늘 요구된다”고 밝히기도 했다.

규율이 생기면 조직의 속도와 창의성은 떨어지지 않나.
“규율이 불필요한 절차를 뜻하는 건 아니다. 배민의 의사결정에 불필요한 절차란 없다. 대부분의 결정이 업무용 메신저 슬랙(Slack)에서 이뤄지고 전화나 이메일은 거의 안 쓴다. 대기업은 서류상 기록을 남기고 결재 올려서 상급자의 서명을 받아야 일이 진행되는데, 우리는 의사결정을 다 해놓고, 사후에 필요하면 절차를 밟는다.”

“우리와 안 맞으면 떠나는 게 맞다”

송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법. 사진 우아한형제들

송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법. 사진 우아한형제들

송파11조의 핵심을 짚어달라.
“송파구에서 일 잘하는 11가지 방법은 석촌호수 편(2015)과 몽촌토성역 편(2017)이 있다. 2017년에 회사가 중시할 가치를 큰 맥락 중심으로 한번 다듬었다. 특히 고객의 중요성을 강조해 ‘10. 모든 일의 궁극적인 목적은 고객창출과 고객만족이다’를 추가했다. ‘3. 잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다’는 동료 간 친밀감은 팀워크로 이어진다는 뜻이고, ‘9. 가족에게 부끄러운 일은 하지 않는다’는 시민 윤리와 기업 윤리를 동시에 강조한 것이다. ‘5. 휴가나 퇴근시 눈치 주는 농담을 하지 않는다’도 아주 중요한 원칙이다.”
우아한 인재상은 무엇인가.
근면성실, 새시대 새일꾼, 근검절약, 배려와 협동 이렇게 4가지다. 새시대 새일꾼은 시대의 변화를 빠르게 캐치해 고객의 요구에 신속하게 대응할 수 있는 역량을 길러야 한다는 뜻이다.”
구체적으로 어떤 인재를 뽑고 싶은 건가.
“앞서 말했듯, 우리 문화에 적응할 수 있는지가 중요하다. 왁자지껄 떠들며 일하는 게 불편한 사람에게 배민은 괴로운 회사밖에 되지 않는다. 우리와 안 맞는 사람은 다른 회사에 가는 게 맞다. 둘째로 자기주도적인 사람이어야 한다. 시켜서 하는 거 말고, 알아서 찾아 일하는 사람을 선호한다. 물론 이 모든 것 이전에 직무 전문성이 있어야 한다.”
 지난 9월 7일 변연배 우아한청년들 부사장(전 우아한형제들 CHRO)을 서울 송파구 사무실에서 만났다. 임현동 기자

지난 9월 7일 변연배 우아한청년들 부사장(전 우아한형제들 CHRO)을 서울 송파구 사무실에서 만났다. 임현동 기자

‘조직문화 잘 지켰나’도 평가

이런 기업문화를 안착시키기 위해 어떤 노력을 했나.
“연 2회 성과평가 항목에 ‘기업문화 실천력’이 들어간다. 4가지 핵심가치, 우아한 인재상, 송파11조를 얼마나 잘 지켰는지가 곧 성과가 된다. 채용 면접 때도 ‘실행은 수직적, 문화는 수평적이란 조항을 어떻게 생각하냐’, ‘협업·배려를 통해 프로젝트를 성공시킨 경험이 있나’ 같은 질문을 던져 기업문화 적응력을 시험해본다. 소소하게는 송파11조를 회의실, 사무실, 천장, 창문 사내 곳곳에 써놔서 계속 눈에 밟히게 했다.”
기업문화의 뿌리는 창업자 김 의장의 생각인가.
“그렇다. 송파11조도 김봉진 의장이 초기 멤버들과 함께 만든 것이다. 김범준 대표를 비롯한 현재 경영진도 마찬가지지만, 김 의장은 대단히 엄격한 기업문화 지킴이다. 창업자와 최고경영자가 기업문화에 미치는 영향은 절대적이다. 위에서 말만 하고 안 지키면 밑에 있는 사람이 지키겠나.”
DH와 합병했다. 기업문화에 변화가 필요하지 않나.
“운영도 기업문화도 DH와는 독자적으로 하고 있다. ‘배민다움’은 여전히 잘 돌아간다. 다만 글로벌 기업의 장점은 흡수했다. 한국 직원들이 독일 본사나 싱가포르 오피스 등 해외 근무를 할 수 있도록 인사 교류를 지원한다. 이미 싱가포르로 한국 직원 수십 명이 옮겨갔고, 채용도 해외 근무를 상정하고 뽑으려 한다. 구성원의 성장 기회와 회사의 사업 역량은 더 강화됐다고 본다.”
배달의 민족 연간 거래액, 우아한형제들 매출액. 그래픽=김은교 kim.eungyo@joongang.co.kr

배달의 민족 연간 거래액, 우아한형제들 매출액. 그래픽=김은교 kim.eungyo@joongang.co.kr

전단지 모으던 스타트업에서 글로벌 기업으로 10년 만에 급성장했다. 빠른 성장의 후유증은.
“나는 2018년에 합류했는데 당시 직원이 450명, 연매출이 3145억원이었다. 지금은 직원 1400명이 넘고 연매출도 1조원을 넘었다. 그런데 3년 전과 분위기가 많이 다르지 않다. 갓 10년 넘긴 회사인데도 기업문화와 정체성이 잘 잡혀 있어 급성장에도 혼란이 크지 않았다. 정체성 문제는 거의 없다고 본다.”
어떻게 그럴 수 있나.
“아주 작은 기업일 때부터 경영 철학이 확고했고 그걸 실천하는 제도가 있었다. 인사팀도 없던 직원 80여명 시절 ‘피플팀’을 만든 일화는 유명하다. 피플팀은 직원들을 돌보고, 회사의 비전과 기업문화를 알리고 퍼뜨리는 팀이다. 인사팀은 직원 수 200명이 넘어가면서 생겼다. 공정한 대우를 위한 제도도 잘 마련돼 있었다.”
어떤 제도였나.
“예를 들면 면접 절차에 있어 반드시 이해관계가 없는 복수의 면접자가 참여하고, 최종 결정도 다른 부서의 파트너급 임원이 하는 등 공정성을 담보하기 위한 이중, 삼중장치를 갖고 있었다.”

주35시간, 월요병 퇴치…“연봉·근무환경 자신있다”

매월 첫째주, 셋째주 수요일 오전 11시부터 30분간 진행되는 우아한 수다 타임(우수타). 회사나 대표에게 궁금한 점, 개선할 점을 익명으로 질문하고 답변받을 수 있다. 모든 질문은 원본 그대로 읽는 게 원칙이다. 사진은 코로나19 확산 전 촬영했던 자료다. 사진 우아한형제들

매월 첫째주, 셋째주 수요일 오전 11시부터 30분간 진행되는 우아한 수다 타임(우수타). 회사나 대표에게 궁금한 점, 개선할 점을 익명으로 질문하고 답변받을 수 있다. 모든 질문은 원본 그대로 읽는 게 원칙이다. 사진은 코로나19 확산 전 촬영했던 자료다. 사진 우아한형제들

최근 인사팀의 당면과제는.
“전면 재택근무를 한 지 1년 반이 넘어가면서, 조직원 관리와 생산성 관리가 큰 과제가 됐다. 회사가 체계적으로 뒷받침해줘야 할 필요성을 느끼고 있다. 또 하나는 개발 인력 확보다. 요즘 개발자 채용 시장이 워낙 뜨겁지 않나. 좋은 인력을 어떻게 확보할 것인가가 과제다.”
배민은 다른 기업들에 비해 파격 대우를 내걸진 않았다. 
“매년 노동시장을 조사한다. ‘배네카라쿠’로 묶이는 경쟁사들과 급여 수준을 다 맞춘다. 그리고 근무환경에 굉장히 자신있다. 주 35시간제, 월요일 1시 출근, 포괄임금제 완전 폐지(1분만 넘어도 초과수당 지급), 눈치 안 보고 휴가 가기 등 젊은 세대에게 내세울 장점이 많다.”
재택근무는 계속 할 건가.
“코로나 이후에도 사무실엔 주 2일만 출근하는 유연근무제를 하기로 했다. 미국 시장조사업체 가트너의 조사에 따르면 코로나가 끝나도 하이브리드 근무제를 하겠다는 경영진이 127명 중 82%였다. 직장인 커뮤니티 블라인드가 올해 4월 ‘평생 재택근무와 연봉 3만 달러 인상 중 무엇을 고르겠냐’고 애플·아마존·구글 등 45개 기업 직원 3019명에게 물었더니 64%가 ‘평생 재택근무’를 택했다. 유연근무제는 필연적이다.”

“360도 다면평가는 상사 인기투표…부작용 커”

성과는 어떻게 평가하나.
“기본적으로 MBO(Management by Objectives, 목표관리) 방식을 사용하지만 정해진 틀에 따라 획일적으로 연간 몇 개의 목표를 부여하라고 요구하진 않는다. 필요에 따라 KPI, OKR 방식도 융통성 있게 사용한다. 대신 조직장은 조직의 목표를 구성원과 공유하고, 구성원은 자신의 R&R(역할과 책임)을 바탕으로 일하되, 그때그때 조직장에게 우선순위를 논의하고 코치를 받아야 한다.” 
MBO, KPI, OKR은
MBO: 목표에 의한 관리(Management by Objectives). 상급자와 하급자가 협의해 실현가능한 어려운 목표를 설정하고, 이를 실행·평가하는 성과지향적 평가법.
KPI: 핵심 성과 지표(Key Performance Indicator). 조직의 목표 달성에 기여하는 주요 요소들을 정량화해 성과를 측정하는 평가법.
OKR: 목표 및 핵심 결과 지표(Objectives and Key Results). 큰 목표를 먼저 설정하고, 수치로 측정할 수 있는 3~5개의 하위 목표를 붙여 달성해나가는 평가법.
하향식 정성평가를 하나.
“그렇다. 상위 조직장이 정성평가를 한다. 직원들이 다른 스타트업처럼 ‘360도 다면평가’나 ‘상사 평가’를 도입해달란 얘기를 종종 하는데, 부작용이 더 심한 제도라고 본다.”
왜 그렇게 생각하나.
“다면평가는 동료, 하급자, 상급자, 고객에게 평가받는 제도다. 경쟁자인 동료가 과연 제대로 된 피드백을 줄까. 이 제도는 결국 상사를 평가하기 위한 건데, 하급자의 상급자 평가는 직무에 대한 이해도 부족하고 코칭 기능이 없어 인기투표로 변질될 확률이 높다. 그럼 상사를 평가하고 싶은 이유가 뭘까. 불이익을 받을까봐 앞에선 얘기할 수 없어서다. 불만을 털어놓을 수 있는 의사소통 창구를 열어주면 될 일이다.”
우아한형제들은 어떤 회사?. 그래픽=김은교 kim.eungyo@joongang.co.kr

우아한형제들은 어떤 회사?. 그래픽=김은교 kim.eungyo@joongang.co.kr

평가와 보상의 기준은 측정할 수 있어야 하는 것 아닌가.
“완전히 잘못된 생각이다. 정량화하면 시비거리가 없을 순 있다. 하지만 골을 넣었다고 골 넣은 사람 혼자 잘한 걸까? ‘왜 이렇게 평가했는지’에 대해 누구나 납득할 수 있는 설명만 있으면 된다. 예컨대 ‘지난 3년간 우리 회사는 20% 성장했지만, 시장 평균 성장률은 50%니 조금 더 분발해줬으면 한다’, ‘11월에 시작한 A프로젝트는 시행 시기가 늦었고 고객 반응도 나아진 점이 없어 향후 개선이 필요하다’ 같은 구체적이고 신빙성 있는 설명 말이다.”
주관식 평가는 공정성에 의문이 생길 우려도 있는데.
“그래서 관리자의 평상시 코칭이 중요하다. 싫은 소리 하기 싫어서 팀원이 일을 못해도 ‘잘한다’고 해놓고선, 정작 평가를 나쁘게 주면 당연히 불만이 생긴다. 현장에서 그때그때 ‘이 부분은 이러면 더 잘 되겠다’, ‘이건 어떻게 고치면 좋겠다’ 피드백을 주면, ‘이 상급자의 평가는 믿을 수 있다’는 신뢰가 쌓인다.”
상급자에 대한 신뢰가 두터운 것 같다. 배민이 생각하는 ‘좋은 리더’란.
“구성원을 배려하고 의사소통이 원활한 리더, 구성원의 성장에 도움을 주는 리더, 자신이 하는 일에 책임을 지는 리더다.”

팩플이 쓴 배민 심층 리포트

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