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[팩플] 네이버 코드 “본질에 집중하라, 글로벌로 가라” 네카라쿠배 성장의 비밀①

중앙일보

입력 2021.11.22 06:00

업데이트 2021.11.23 05:43

네카라쿠배 성장의 비밀 ①네이버
코로나19 이후, 전 세계 정보기술(IT) 기업이 인재와 자본을 빨아들이고 있습니다. 미국엔 GAFA(구글ㆍ애플ㆍ아마존ㆍ페이스북)가 있고, 한국엔 ‘네카라쿠배’가 있죠. 네이버 ,카카오, 라인(운영사 라인플러스), 쿠팡, 배달의민족(운영사 우아한형제들)입니다. 이들 중 상장사인 네이버·카카오·쿠팡의 시가총액 합계는 지난 19일 기준 180조원, 시장은 이들의 미래를 현재(2020년 연매출 합계 약 25조원)보다 더 밝게 봅니다.

네카라쿠배의 성장 기반은 ‘인재’입니다. 인재 영입 경쟁이 치열하고, 우수 인재들도 이 기업을 선호합니다. 중앙일보 팩플은 5대 IT 기업의 인사(HR)와 기업문화를 총괄하는 임원들을 만나 이들이 찾는 인재상과 키우는 리더, 평가·보상의 방향 등을 들어봤습니다. 기업문화에 깔린 창업자들의 생각도 짚었습니다.‘네카라쿠배 성장의 비밀’ 시리즈를 시작합니다.

최수연 네이버 CEO 내정자. 사진 네이버

최수연 네이버 CEO 내정자. 사진 네이버

국내 최대 IT 기업 네이버가 40세 CEO 시대를 예고했다. 네이버는 지난 17일 차기 최고경영자(CEO)에 최수연(40) 글로벌 사업지원 책임리더를 내정했다. 기업 인수합병(M&A) 전문 변호사 출신이다. 회사는 최 내정자를 ‘글로벌 전진기지 네이버’의 적임자로 소개했다.

최수연 CEO 내정은 세대교체 그 이상이다. 네이버 수장에 요구되는 리더십 성격이 달라졌단 뜻이다. 라인이나 웹툰처럼 글로벌 시장에서 네이버를 능가할 자·손자회사를 키울 리더를 네이버가 원한다는 의미다. 필요한 기업은 밖에서 사올 수 있을만큼 네이버의 자본 조달 역량도 좋아졌다. 창업자인 이해진 글로벌투자책임자(GIO)가 “작은 한국 시장만 지키는 전략으로는 살아남을 수 없다”며 글로벌을 강조한 지는 이미 오래다.

이런 성장 의지는 네이버의 채용·평가·보상 전략, 기업문화 전반에도 녹아 있다. 네이버의 인사(HR)·기업문화를 총괄하는 황순배 책임리더, 기업문화와 제도·공간기획·브랜드를 담당하는 강새봄 마케팅실 리더를 지난달 15일 경기도 성남시 네이버 본사에서 함께 만났다. 인터뷰를 꿰뚫는 네이버 워크 코드(work code)는 글로벌·본질·현장이었다.

“글로벌 경쟁과 빠른 변화, 즐길 수 있는가”

네이버는 어떤 인재를 뽑고 싶어하나.
황순배 “인터넷 비즈니스는 빠르게 변화하고 경쟁이 치열하고 이용자 니즈(needs, 요구)도 빠르게 바뀐다. 이런 변화나 경쟁을 즐기고, 그 안에서 성장하는 것을 좋아하는 사람이어야 한다. 또 사용자의 목소리에 늘 촉각을 세우고 집중하는 성향인지도 중요하다. 이에 더해, 네이버는 일의 본질을 중시하고, 글로벌 성장을 추구하므로 이런 방향성에 잘 맞을 인재를 찾는다.”  
그런 인재를 어떻게 알아보는지.
황순배 “한 두가지 잣대로 판단하지 않는다. 잘 봐야하고 검증도 해야하므로, 직군별 위원회에서 여러 방법으로 검증한다. 역량 테스트, 면접, 타 부서의 면접 등의 절차를 거친다.”    
그 인재들에게 네이버는 뭘 해줄 수 있을까.
강새봄 “글로벌 시장에 도전할 기회다. 많은 회사들이 글로벌을 말하지만, 네이버에서 글로벌은 옵션이 아니라, 존재의 전제다. 창업초부터 글로벌 진출을 꾸준히 노렸다. 특히 라인의 성공 경험은 직원들에게 임팩트가 컸다. ‘우리가 한국 밖에서 다른 나라 사용자도 만족시킬 수 있구나’ 하는 경험의 유산이 생기면서 도전의 범주가 달라졌다.”    
글로벌 도전의욕과 실력을 갖춘 인재라면 직접 창업하지 않을까.  
강새봄 “라인 상장 당시 다들 놀란 게, 신중호 라인 대표가 이해진 GIO보다 라인 지분을 2배 많이 받은 부분이었다. 창업가처럼 일한 사람에겐 보상도 창업가 수준으로 돌아간다는 걸 봤다. 평범한 직원에서 시작해 CIC를 거쳐 글로벌 사업을 이끄는 김준구 네이버웹툰 대표 사례도 있다.”  
네이버 황순배 HR&Culture 책임리더가 15일 경기도 성남시 분당구 네이버 사옥에서 중앙일보와 인터뷰하고 있다. 김성룡 기자

네이버 황순배 HR&Culture 책임리더가 15일 경기도 성남시 분당구 네이버 사옥에서 중앙일보와 인터뷰하고 있다. 김성룡 기자

2015년 도입된 CIC 제도가 그런 성장의 통로인가.
황순배 “ 사업의 성장을 위해 뭘 해야하는지 고민하다보니, 보다 기민하고 자율적으로 움직일 조직으로 CIC를 도입했다. 웹툰, 파이낸셜, 랩스가 이런 과정을 거쳐 독립 법인이 됐다. 현재도 여러 CIC가 있지만 CIC 말고도 직원이 성장할 수 있는 경로는 다양하다.”

‘치열한 산업에 있는 네이버는 직원들에게 뭘 해줄 수 있냐’는 질문에 이해진 GIO가 임직원에게 했다는 답은 이랬다. 2019년 네이버 창업 20주년 때였다.

“직원들이 세상 돌아가는 것을 가장 앞단에서 많이 보고 배울 수 있도록 회사를 잘 성장시켜야 한다. 사업해보고 싶고, 글로벌 서비스 만들어서 성공시켜보고 싶은 열망이 꿈틀거리는 사람에게 좋은 동료, 노하우, 기술과 자금에 대한 장기적 지원을 할 수 있어야 한다. 회사의 성장과 직원의 보상이 잘 연결되는 것이 장점이 되어야 한다.”

이 GIO는 “그렇지 않으면 직원들이 나가서 스타트업을 창업하지 왜 네이버에서 일하겠느냐”며 “회사가 계속 성장하려면 새로운 보상체계가 있어야 하고, 이는 주주의 이익을 위해서라도 반드시 필요하다”고도 했다. 그해 네이버는 전 직원 대상 스톡옵션을 부여했다. 이듬해 주식 매입자금 일부를 지원해주는 제도를, 올해는 회사 주식을 지급한 스톡그랜트를 도입했다.

IT업계 내 보상 경쟁이 치열하다. 네이버는 ‘기업의 성장과 보상의 균형’을 강조했는데.  
황순배 “보상의 본질이 뭘까. 회사가 지키고 싶은 가치를 강화하고, 인재를 확보하는 데 보상 제도가 필요하다. 네이버의 보상 철학은 지속가능한 보상이어야 하고, 회사의 성과를 직원과 공유하는 방향으로 가야 한다는 것이다. 그래서 다른 회사와 경쟁하듯 보상 수준을 올리는 건 ‘아니다’고 판단했다.”
결국엔 주식 나눠주는 스톡 그랜트를 주지 않았나.
황순배 “우리도 인재에 굉장히 목말라 있다. 절충안을 찾은 것이다. 일정 기간 보유해야하는 스톡옵션보다는 직원들이 당장 거래 가능한 주식을 가진다면, 회사의 목표와 성과가 직원들의 그것과 더 잘 일치할 것으로 봤다. 보상은 지금도 계속 고민하는 주제다.”
성장과 보상의 선순환이 일어나려면, ‘평가’가 정확히 돼야 한다.
황순배 “평가는 성장을 지원하는 도구다. 보상을 잘 배분하는 데도 쓰이지만, 본질은 성장하기 위해 평가받는 것이다. 그러려면 동료들이 주는 피드백이 잘 기록되고, 장점은 강화하되 약점은 개선할 수 있는 평가가 필요하다. 그래서 네이버는 2011년부터 동료들이 서술형으로 서로 피드백을 남겨주는 다면평가를 시작했다. 2015년부터 A, B 같은 등급제 평가는 완전히 없앴다.”
등급 없이 서술형 평가만 받는다?
강새봄 “우리는 평가가 아니라 ‘리뷰(review)’라고 부른다. 보통 한 명이 7~12명의 동료들로부터 연말에 서술형 리뷰를 받는다. 협업이 많을수록 리뷰 건수도 늘어난다. 누적된 리뷰를 쭉 보면 이 직원의 업무 성과를 다각도로 알 수 있다. 핵심은 두 가지다. 평가를 누적 데이터화한다는 것, 또 리뷰를 일종의 직원 대상 서비스로 보고 매년 개선한다는 것.”
네이버 강새봄 기업문화 담당 리더가 15일 경기도 성남시 분당구 네이버 사옥에서 중앙일보와 인터뷰하고 있다. 김성룡 기자

네이버 강새봄 기업문화 담당 리더가 15일 경기도 성남시 분당구 네이버 사옥에서 중앙일보와 인터뷰하고 있다. 김성룡 기자

그래도 인센티브나 연봉 결정할 때는 기준이 필요하지 않나.
강새봄 “ 획일화된 기준은 없다. 대신 평가와 인센티브 결정 과정은 투명하게 이뤄진다. 누군가가 일방적으로 지시하거나, 1대1 비밀스런 협상으로 보상이 결정되지 않는다는 얘기다. 최고위 임원들이 모여 조직별 성과를 합의해서 평가하고, 조직별 인센티브도 배분한다. 조직 내에서도 성과에 따라 자율적으로 배분 수준을 정한다.”  

창업자와 CEO가 무대에 오르는 이유, ‘왜’

네이버엔 다양한 데이(Day)가 있다. 회사가 지향하는 가치와 성장 방향을 직원들과 공유하는 자리다. 새로 입사한 직원들에게 네이버의 가치와 방향을 최고 경영진이 직접 소개하는 코드 데이(Code day), 주요 경영진이 직원들과 만나는 컴패니언 데이(Companion day), 회사의 주요 변화나 결정을 설명하는 커넥트 데이(Connect day) 등. 이해진 창업자나 CEO, CFO 등 최고 경영진이 직접 나서서 스톡옵션이나 직급제 폐지 같은 주요 결정에 대해 설명한 커넥트 데이는 2010년 시작 이후 매년 평균 3.2회씩 열렸다. 코드데이의 경우, 올해 코로나19로 오프라인 모임이 어려워지자 네이버의 3차원 가상현실 서비스 ‘제페토’에서 열려 화제가 되기도 했다.

직원들과 접점을 자주 만드는 이유는.  
황순배 “매년 직원이 늘고 있고, 20~30% 정도는 신규 입사자들이다. 이렇게 몇 년 지나면 구성원의 상당수가 5년 이내 입사자로 바뀐다. 네이버의 가치나 의미를 좀더 많이 소통하고 왜 우리가 이런 일을 하는지를 자주 공유하는 게, 새 제도를 도입하는 것보다 더 중요하다.”
다른 회사들의 직원 대상 설명회와 뭐가 다른가.  
강새봄 “'왜'가 중요한 자리다.  신규 입사자 대상 코드데이에선 우리가 사업을 어떻게 하는지 ‘하우(How)’를 소개하지 않고, 우리가 이걸 왜 하는지 ‘와이(why)’를 얘기한다. 그러면서 네이버와 코드를 맞추는 거다. 또 커넥트 데이에서도 경영진이 왜 그런 결정을 했는지 자세히 정보를 공유한다. 스톡옵션 가진 직원들이 많아진 후엔 커넥트데이에 대한 관심이 더 높아졌다.”
이해진 네이버 창업자 겸 글로벌투자책임자(GIO). 중앙포토

이해진 네이버 창업자 겸 글로벌투자책임자(GIO). 중앙포토

회사 전략이 외부에 알려질 부담도 있을텐데.
강새봄 “인재를 고심해서 뽑는 대신, 이후부터는 한 배에 탄 동료다. 인재에게 ‘왜’, ‘어디로’ 가야할지를 얘기해주면, 이들은 목적지까지 알아서 찾아 간다. 굳이 배 만드는 법을 가르쳐줄 필요가 없다. 또 경영진이 투명하게 공유하면 직원들의 반응을 투명하게 볼 수 있는 장점도 있다. 네이버 경영진은 그걸 예민하게 감지하고 미세조정하려는 스타일이라 투명한 소통을 중시한다.”
네이버엔 IT업계에서 처음으로 노조가 생겼다.
황순배 “노동조합이 생겨서 여러 의견이 제기되고 그 과정에서 성장할 계기가 된 것도 맞다. 커뮤니케이션 난이도는 높아졌지만 또하나의 기회로 보고 있다. 그리고 의견도 굉장히 다양하다. 어느 한쪽으로 획일화돼 있지 않다.”

UX 같은 CX의 핵심은 본질

네이버의 기업문화, 키워드를 꼽는다면.
강새봄 “본질이다. 본질에 집중하는 문화. 네이버 임원 회의에서 가장 많이 하는 얘기가 ‘그런데 그걸 왜 하죠?’ ‘이 일의 본질이 뭔가요?’다. 2015년 직급제를 없앤 것도 차장·대리 같은 타이틀보단 사람의 역량에 집중하는 게 본질이라는 판단에서다. 네이버가 일하는 면면에 ‘본질’이 관통해 있다.”  
황순배 “이걸 왜 하는지, 이 방식이 최적인지 그 질문을 계속 하면서 필요없는 건 없애고 필요한 건 새로 만드는 문화다“
경영 리더들처럼 직원도 그걸 공감할 수 있을까.
강새봄 “IT 서비스에서 사용자 경험(UX)을 중요시하듯, 기업 문화도 경험화해서 만들 필요가 있다. 네이버는 2011년 그 일을 전담할 CX(Culture Experience) 조직을 만들었다. 굳이 이런 용어까지 만든 이유는 이번에도 본질 때문이다(웃음). 기업문화는 가족 초청 행사나 복지제도만으로 좋아지지 않는다고 봤다. 기업문화의 본질은 기업의 비전을 직원들과 공유하는 것이다. 직원이 가야할 방향과 잘 일치하는 사내 경험이 필요하다.” 
그래서 CX 관점에서 바꾼 게 뭔가.
강새봄 “평가 아닌 ‘리뷰’로 접근한 게 첫 시도였다. 직원들이 회사에서 가장 기뻐하고 또 가장 스트레스 받는 일이 뭔지 살펴보니, 복지제도가 아니라 평가였다. 평가의 본질은 사람을 성장시키기 위해 하는 일이니 그에 맞게 리뷰로 바꿨다. 외부 강사들을 불러서 하던 직원 교육을 내부 프런티어 리더들에게 맡긴 것도 CX 관점의 시도였다. 네이버가 가장 먼저 도전하는 비즈니스가 정말 많다. 그렇다면 우리 직원들이 외부 강사한테 배울 게 아니라 그런 도전을 해본 내부 리더들의 경험을 공유하는 게 더 좋다는 결론에 이르렀다. 가장 최근 사례는 제2사옥이다. CX 관점이 공간 설계부터 녹아 들어갔다.”
제2사옥의 어떤 점이?
강새봄 “설계 초기부터 이 공간 자체를 직원들의 성장 플랫폼이자, 글로벌 기술기업 네이버의 테스트베드 플랫폼으로 봤다. 단순히 일하는 공간이 아니라, 직원들이 실험하고 도전할 수 있는 플랫폼 경험을 추구했다. 예를 들어, 클라우드 로봇 100여대가 주행하는 공간이어야 하니, 엘리베이터에서도 5G 통신이 되게 관련 인허가 받고 인프라도 갖췄다. 회사의 성장 비전에 맞게 일할 공간 자체를 기획한 CX 사례다.”

2016년 착공한 네이버 제2사옥은 입주를 앞두고 있다. 현재 그린팩토리로 불리는 제1사옥 바로 옆 건물이다. 성남시 분당구 정자동 178-4번지에 들어선 이 건물엔 ‘프로젝트 1784’라는 이름이 붙었다. 로봇, 자율주행, 인공지능(AI), 클라우드 등 첨단 기술이 적용된다. 관련해 출원한 기술 특허만 230여 개다.

네이버 리더의 조건, 글로벌·현장감  

네이버를 이끌 리더는 어떤 사람이어야 하는가.
강새봄 “현장감을 잃지 않아야 한다. 관리만 하는 리더는 네이버에서 본 적이 없다. 현업에 딱 붙어서 일하기 때문에 직원들 리뷰도 상세히 기록할 수 있다. ”  
황순배 “네이버의 리더는 맡은 일의 의미를 정확히 알고 동료를 함께 성장시킬 수 있는 사람이다. 또, 현장을 잘 아는 사람이어야 한다. 빠른 의사결정 능력을 지속적으로 요구받기 때문에 리더가 디테일한 내용까지 알아야 한다. 보고서 올라올 때까지 결정을 못 하면 늦어져서 안 된다.”

매년 말 네이버의 주요 사업 리더들은 최고 경영진에게 자신이 맡은 사업을 내년에도 계속해야할 이유를 제시하고 설득해야 한다. 작은 사업이라도 글로벌 성장성이 있다면 GO, 그렇지 않다면 STOP 될 수 있다. 그만큼 네이버에 ‘글로벌 사업 역량’은 리더의 핵심 자질이다. 국경 없는 IT 산업 특성상 좁은 시장에 안주해 있다간, 인공지능(AI)같은 대규모 기술투자의 과실을 얻을 수 없다는 걸 잘 알기 때문이다. 생존이나 투자금 회수를 넘어선 사명감도 중요하다. 이해진 GIO는 “지금 네이버의 미션은 한글로 된 좋은 정보를 제공하는 것에 더해, 혁신적인 기술이나 서비스 모델을 글로벌 시장에 선보이는 것”이라며 “글로벌 사용자가 몸 담은 세상에 (구글·아마존·페이스북 이외의) 다양성이 강화되게 지원하는 일에 도전하는 사람들의 베이스캠프”를 네이버의 역할로 정의했다.

 네이버는 어떤 회사?. 그래픽=김영희 02@joongang.co.kr

네이버는 어떤 회사?. 그래픽=김영희 02@joongang.co.kr

네이버에 글로벌 역량은 왜 중요한가.  
황순배 “인터넷 비즈니스는 경계가 없기 때문에 클릭 한번이면 누구나 세계 각국에 진출할 수 있다. 한국에서 1등이니 그럭저럭 괜찮은 게 아니고, 글로벌 강자들과 싸울 경쟁력이 없으면 생존할 수 없다. 지속 성장하려면 글로벌 시장으로 나가지 않을 수 없다.”
강새봄 “작년에만 해도 직원들이 ‘이게 될까’ 했던 일들이 올핸 구체적인 일로 커지는 걸 경험하고 있다. 한국에서 만든 우리 서비스에 해외에서 먼저 콜이 오는 경험을 하다보니, 가속도가 붙는 것 같다. 한국 사용자의 눈높이가 높고, 터프하다보니 여기서 서비스를 만들고 사업한 경험이 우리의 경쟁력을 키웠다는 생각이 든다. 네이버에서 정말 글로벌한 경험을 할 수 있다는 걸 많은 인재들이 알면 좋겠다.” 
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팩플이 쓴 네이버 심층 리포트

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