[폴인인사이트]그래서, 경영은 어떻게 잘할 수 있나요?

중앙일보

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폴인인사이트

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압도적 글로벌 1위가 된 기업들, 그 기업을 이끌고 있는(혹은 이끌었던) 1인자들의 목소리를 직접 들을 수 있는 책을 모았습니다.이들은 어떤 구성원들을 모으고, 어떤 방식으로 일해서 '초격차'를 만들어냈을까요?

이러한 조직문화를 만드는 리더가 되려면 어떻게 해야하는지,〈넷플릭스에서 삼성까지, 압도적 1인자가 일하는 방식〉에서 베스트셀러 『초격차』 후속편인 『초격차:리더의질문』과 실리콘밸리 리더들의 고민이 담긴 『빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치』 등 실전용 책 2권을 함께 살펴봅시다.

이 스토리는 〈넷플릭스에서 삼성까지, 압도적 1인자가 일하는 방식〉의 4화입니다.

『초격차-리더의 질문』은 어떤 책인가

삼성은 오랜 기간 글로벌 시장에서 압도적 1위를 지키고 있는 기업이죠. 삼성전자의 초격차 전략을 정립한 권오현 전 회장은 3년 전, 이례적으로 직접 삼성의 성공 비결을 밝힌 책을 냈습니다. 바로 『초격차』입니다. 이 책은 출간과 동시에 20만부가 팔린 베스트셀러가 됐는데요. 많은 사람들이 삼성의 일하는 방식은 어떻게 다른지 궁금해했다는 걸 입증한 거죠.

*『초격차』 지난 픽앤써머리 보기

열띤 호응에도 불구하고 저자는 책과 관련된 강연, 인터뷰 요청을 대부분 거절했습니다. 책에 핵심 내용을 담은 데다 회사 업무와 관계없는 강연은 하지 않는다는 자신의 원칙을 지키고 싶었기 때문입니다. 하지만 책에 대한 관심이 높아지자 다방면에 있는 사람들이 저자에게 실전에서 활용할 수 있는 지점들을 물어 왔습니다.

그래서 저자는 그 질문에 대한 나름의 답을 모색하며 그 내용을 후속편 격인 『초격차-리더의 질문』에 정리하기로 했습니다. 지난 책에서 리더의 경영 철학을 말했다면 이번 책에서는 실전에서 쓸 만한 경영 비법을 제시하기로 한 거죠.

책은 1장 리더(혁신과 문화의 선도자), 2장 혁신(생존과 성장의 조건), 3장 문화(초격차 달성의 기반)로 구성돼 있습니다. 각 장에는 리더들의 질문 10개와 저자의 답변이 수록돼 있고요.

『아직도 실수를 피하려고 모든 시간을 관리하는 데만 쏟는 사람이 유능한 인재로 여겨지고 있습니다. 그러한 인재가 과거에는 유능한 경영자였을지 모르나 현시대 상황에서는 발전의 걸림돌이 된다는 것이 제 생각입니다. 저는 그런 유의 경영자를 ‘전문 경영자’라고 부르지 않고 ‘전문 관리자’라고 부르고 싶습니다. 어쩌면 마이크로 매니저보다 더한 나노 매니저일지도 모릅니다.』p.34

폴인은 리더의 질문들 가운데 최고 경영진뿐 아니라 일반인들도 관심을 가질만한 질문을 추렸습니다. 그리고 저자의 고민이 묻어나는 답변에 주목했습니다. 지금부터 그 내용을 압축해 소개해드리겠습니다.

1. 초격차 달성의 기반, 문화

경영 목표를 어떻게 정해야 신뢰를 받을까요?

『가장 중요하게 생각하는 지표는 ‘시장 점유율’입니다. 시장 점유율은 회사의 경쟁력과 시장에서의 위치를 알 수 있는 가장 중요한 지표이기 때문입니다. (중략) 경영 목표를 세울 때 시장 점유율을 확대하기 위해 항상 예상되는 시장 성장률보다 조금 크게 잡는 것을 최우선 원칙으로 삼았습니다. (중략) 한번에 20-30%를 늘리는 게 아니라 몇 년에 걸쳐 남보다 5%씩 앞서가는 것만으로 충분합니다. 처음에는 차이가 얼마 안 나는 것 같더라도 시간이 지나면 지날수록 결과적으로 남들보다 훨씬 높은 곳에 도달해 있을 것입니다.』p. 244-246

대표적인 경제 지표는 매출, 이익, 시장 점유율인데요. 저자는 시장 점유율을 우선순위로 고려하면서도 과도한 욕심을 부리지 않았다고 합니다. 내년 메모리 시장의 성장률이 30%라면 저자는 35%를 잡고, 성장률이 0%라고 하면 저자는 5% 성장이라는 경영 목표를 세웠죠. 시장 점유율에 대한 목표를 세우면 생산량을 결정하고, 그 이후 투자, 인력 수급, 원부자재 조달 계획은 물론 원가 절감 계획, 개발 제품의 포트폴리오 조정 작업을 진행하는데요. 무리수를 두지 않고 이런 일련의 과정을 진행했기에 부작용을 최소화할 수 있었다고 합니다.

소통을 잘하려면 어떻게 해야 할까요?

『저는 회의도 별로 하지 않고 위임할 수 있는 일들은 최대한 위임했습니다. 그러다 보니 권한을 위임받은 사람들이 스스로 먼저 찾아온다는 점을 알 수 있었습니다. (중략) 직원들이 찾아오면 더욱 생생하고 현실적인 고민을 나눌 수 있을 뿐만 아니라 리더의 아이디어나 경험도 충분히 공유해줄 수 있습니다. 자연스럽게 특정 업무나 사안들에 대한 피드백 루프가 이루어지는 것입니다. (중략) 이 모든 과정은 서로 긴밀하게 연결되어 있으며, 이 모든 과정에 대해 리더는 책임이 있습니다.』 p. 236-238

조직원들과 소통하겠다며 1년 12달 내내 부하 직원들을 만났다는 리더는 소통을 했을까요, 보여주기 식의 소통인 ‘쇼통’을 했을까요. 이들이 나눈 대화의 내용에 따라 이 만남의 성격을 정리할 수 있겠죠.

저자는 소통이란 “상대편이 나에게 불편함이나 어려움을 얘기할 수 있는 분위기를 만들고 해결해나가는 과정”이라고 정의합니다. 직원이 리더에게 망설이지 않고 리더의 판단, 조직의 상태에 대해 질의할 수 있을 때 진정한 소통이 이루어진다고 보는 거죠. 저자는 이런 소통을 위해서 조직원들이 상사를 찾아올만한 유인책을 만들어야 한다고 강조합니다.

2. 혁신과 문화를 이끄는 리더

미래를 위해 리더가 준비해야 할 일은 무엇일까요?

『시너지를 낸다는 것은 효율의 극대화가 아니라 시장에 충격을 가져다주는 것, 즉 커다란 효과를 내는 것입니다. 시너지를 내기 위해서는 자신의 영역을 벗어나 좀 더 높은 레벨에서 볼 줄 아는 리더가 필요합니다. 한 분야에서 외길만 걸어온 사람이 사장이 되면 그가 무능해서가 아니라 다른 일을 이해하지 못해서 결과적으로 시너지를 내지 못하는 기업이 되는 것입니다. (중략) 앞으로는 다른 의견을 잘 듣고 상호 피드백을 원활하게 하는 리더, 유연한 조직 문화를 만드는 리더가 유능한 사람이 되는 것입니다.』p. 124-125

저자는 ‘생각 없이 열심히 일하는’ 리더가 아니라 ‘열심히 생각하면서 일하는’ 리더가 필요하다고 말합니다. 리더가 혼자 생각하면서 변화의 물결을 파악하고, 기업 문화를 어떻게 정립해야 하는지 고민해야 한다는 건데요.

실제로는 부하 직원, 컨설팅 업체 등에게 고민을 떠넘기며 직무를 유기하는 리더가 많다고 꼬집습니다. 저자는 리더가 “생각할 때는 가정의 미래를 위해서 자식에 투자하는 가장처럼, 행동할 때는 사랑하는 사람의 마음을 얻으려고 하는 사람처럼 해야 한다”면서 혁신을 거듭해야 하는 리더의 자세를 강조합니다.

시간 관리를 잘하려면 어떻게 해야 할까요?

『시간을 절약하기 위한 첫 번째 방법은 부하들이 알아서 할 수 있다고 생각되는 업무를 방법, 조건, 목표, 목적에 맞게 순차적으로 권한 위임을 하는 것입니다. (중략) 권한을 위임한 상사는 시간을 벌고, 위임받은 부하는 성장할 수 있는 훈련의 기회를 얻을 수 있습니다. 두 번째로 해야 할 일은 『초격차』에서도 언급했듯이, 가치가 있는 ‘해야 할 일 목록’을 제대로 하기 위해서 ‘하지 않아도 될 일의 목록’을 우선 정하고 실행하는 것입니다. (중략) 회사도 일하는 원칙을 정해놓으면 갈등이 생겼을 때 해결하는 시간을 줄일 수 있습니다.』p.87-91

최고 경영자가 시간을 관리하는 방법 역시 선택과 집중입니다. 본인이 할 수 있는 일과 타인에게 맡길 수 있는 일을 구분하고, 내 역량을 발휘할 수 있는 일에 집중하는 거죠. 그 외에 저자는 조직에 원칙을 만들면 조직원들의 시간을 절약할 수 있다고 강조합니다. 원칙은 구성원들이 수긍할 수 있을 만큼 논리정연하고 간단하면 좋다고 하네요.

삼성전자 종합기술원 원장으로 취임한 저자는 연구 프로젝트를 전수조사한 뒤 기업의 성장 동력과 관련한 원칙을 제시했다고 하는데요. 그 원칙이 적용된 프로젝트만 실행하며 경쟁력을 확보했다고 합니다.