[폴인인사이트] 코로나 이후, 디지털 대전환은 더욱 가속화된다

[폴인인사이트]

■ 나의 내일을 위한 지식플랫폼, 폴인의 추천

거대한 위기는 거대한 기회를 만듭니다. 10년 만에 또 한번 패러다임의 변화가 일어나고 있다고, 전문가들은 입을 모읍니다. 코로나19는 우리의 경제와 산업을 어떻게 바꾸고 있을까요? 기업에서의 화두였던 DT(Digital Transformation) 트렌드는 코로나19 이후 더욱 강력한 방향으로 가속화될 것으로 전망됩니다.

기업의 CEO라면 반드시 읽어야 할 이 책 〈디지털 대전환의 조건〉 의 핵심 내용을 정리한 폴인 스토리 〈이동우의 10분 독서 : 디지털 대전환의 조건〉 의 일부 내용을 공개합니다.

디지털 대전환의 조건 Digital@Scale: The Playbook You Need to Transform Your Company청림출판, 368P

이 책을 읽어야 하는 3가지 이유

◦ DT(Digital Transformation)가 기업에서 화두입니다. 산업 흐름을 제대로 파악하고 있는 기업이라면 모두 주목하고 있을 것입니다. 이 책은 그 DT에 대한 모든 것을 다루고 있습니다.

◦ 이 책은 리더가 읽어야 합니다. CEO라면 가장 좋겠고, 임원이라면 읽고 리더에게 전달해주셔야 합니다. 묻지도 따지지도 말고 그냥 읽으셔야 합니다.

◦ 만약 여러분이 기업의 리더라면, 회사를 계속 살리고 싶다면 이 책을 읽어야 합니다. 저는 이 책의 모든 내용을 이 짧은 글에서 다 담아낼 자신이 없습니다. 너무 많은 사례들이 있기 때문입니다. 이 책의 문장이 수려하고 잘 쓴 글은 아닐지라도, 현재까지 나온 책 중에서는 DT의 바이블에 가장 가깝습니다.

누구에게 도움이 되는 책일까요?

◦ 기업의 CEO, 임원은 반드시 보셔야 합니다.

◦ 기업의 팀장급으로 성공하려는 의지가 있는 사람도 이 책을 보셔야 합니다. 길게 앞을 내다보고 승진하고자 할 때 필요한 내용이 가득합니다. 혹시 여러분이 다니는 회사의 CEO가 이 책을 봤다면 팀장도 반드시 봐야 합니다.

◦ 사회초년생에게 이 책을 권하지는 않겠습니다. 그런데 왠지 이렇게 말씀드리면 더 보고 싶은 마음이 드실까 걱정됩니다.

작가는 어떤 사람인가요?

위르겐 메페르트 Jurgen Meffert
맥킨지 뒤셀도르프사무소의 시니어 파트너

 디지털 맥킨지의 B2B 분야 글로벌 리더 이사이자 맥킨지 중소기업 성장 이니셔티브의 설립자입니다. 통신·첨단 기술·미디어 분야 세계적인 기업들의 자문을 담당했고 성장·혁신 전략·마케팅·판매·업무와 조직에 이르기까지 다양한 분야의 광범위한 혁신 프로그램을 관리했습니다.

이 책 도입부에 독일 사례가 있고, 독일에 대한 내용이 많은 것으로 미루어볼 때 이 저자의 글이 많이 포함된 것으로 보입니다.

아난드 스와미나탄 Anand Swaminathan 
맥킨지 샌프란시스코사무소의 시니어 파트너

 디지털 맥킨지와 맥킨지 뉴벤처, 두 분야의 접점을 이끌고 있습니다. 다양한 산업 분야에서 기업들이 디지털 능력과 기술을 활용해 운영 모델operating models을 발전시키고 효율적으로 고객을 만족시키도록 사업을 혁신하며 영업 활동을 재편하는 일을 돕는 데 집중하고 있습니다.

지난 20여 년 동안 금융 서비스·기술·소매·산업 분야의 고객들을 담당해 왔고, 2015년에 〈포천〉이 선정한 ‘기업 분야에서 가장 영향력 있는 40세 이하 인물 40명’에 이름을 올렸습니다.

〈격차를 넘어 초격차를 만드는 디지털 대전환의 조건>의 6가지 핵심 내용

※ 요약에 앞서 독자 여러분께 드리는 말씀

“애들은 가라.”

이 책의 리뷰를 시작하면서 먼저 하고 싶은 이야기 중 하나입니다. 전문가를 위한 책이며 기업의 생존 전략을 다루는 책입니다. 그래서 오늘은 요약본을 작성하기에 앞서 이 책을 정리하는 비장한 각오를 전합니다.

저는 DT를 시행하고자 하는 분들이 어디에서 고민을 시작해야 할지에 대한 좌표를 남기고자 합니다. 그것이 이 책을 가장 의미 있게 읽는 방법이기 때문입니다. 보다 많은 내용을 공유하면서도 여러분의 읽는 시간을 줄여드리는 것이 저의 역할이지만, 이 책은 기초적인 지식없이는 볼 수 없는 책입니다.

이 책에는 많은 사례가 들어 있고, 업계에 공유되지 않은 사례도 많습니다. 이 사례들은 기록할 수 있는 만큼 적어드리겠습니다.

저는 몇 년 전부터 ‘부의 양극화’보다 ‘지식의 양극화’가 먼저 온다고 말씀드렸습니다. 이 책은 그 증거 중 하나일지도 모르겠습니다. 그래도 최대한 가능한 많은 분이 이해하실 수 있도록 작업해보겠습니다. 그럼 시작합니다.

1. 디지털이 세상을 빠르게 바꾸고 있다

디지털 전환이란?

◦ IT는 물론 첨단분석·센서·로봇공학·3D프린팅까지 기술이 가져다주는 기회를 기업 발전의 지렛대로 활용하는 것을 의미합니다. 이는 직원·고객·부품 제조사·협력사 등 기업을 이루는 생태계 전체에 영향을 줍니다. 디지털화에 성공하고 싶은 기업은 지금의 비즈니스 모델과 업무 과정을 개선하고, 새로운 수입원을 비즈니스 모델에 추가하거나 과거 모델을 새로운 모델로 대체해야 합니다. 이 과정을 통해 새로운 고객경험을 구현하고, 새로운 가치를 제안하며, 조직의 유효성과 능률을 새로운 수준으로 끌어올려야 합니다. 즉 디지털화란 기업 구조·업무 과정·IT는 물론 당장 현실에서 일하며 살아가는 사람들까지 변화시키는 것입니다.

◦ 디지털 전환은 모든 산업에서 이루어지고 있습니다. 단언하는데 디지털화의 영향을 받지 않는 분야는 없습니다. 과거 비즈니스 모델이 완전히 쓸모없어질 때까지 걸리는 시간이나 규모가 다를 뿐입니다.

◦ 디지털화는 단순하게 IT와 기술만을 의미하지 않습니다. 그래서 디지털 기업이 되고자 하는 기업의 이상적인 전환 계획은 명확해보이지 않는 경우도 많습니다. 디지털화는 고객가치제안·부가가치를 만들어내는 업무 과정·사람들이 일하는 방식 등을 재정의하는 전사적인 변화입니다.

◦ 디지털화로 발생한 비즈니스 아이디어들은 공급 측면에서 발생했는지 아니면 수요 측면에서 발생했는지, 아이디어가 확장되거나 개선된 비즈니스 모델로 이어지는지 아니면 완전히 새로운 비즈니스 모델로 이어지는지에 따라 두 가지 측면으로 나누어집니다. 카약Kayak·스포티파이Spotify·달러셰이브클럽Dollar Shave Club·나이키아이디Nike iD의 사례를 연구하면 도움이 됩니다.

◦ 기업이 DT를 해야 하는 가장 중요한 이유는 소비자 행동의 급격한 변화 때문입니다. 소비자는 시간과 장소에 관계없이 모든 것을 원하고, 시각적 미디어를 중요하게 생각합니다. 기존의 시장 정의는 더 이상 적용되지 않고, 산업의 경계에서 혁신이 일어납니다. B2B의 경계는 무너지고 B2B2C가 생겨납니다. 모든 경계가 없어지고 있는 것입니다. 산업 간의 경계를 허무는 존디어John Deere와 몬산토Monsanto를 살펴보세요.

2. 근본적인 쇄신이 필요하다

◦ 지난 100년 동안 헨리 포드가 기업의 표준 모델이었습니다. 그러나 기업의 성공적인 디지털 전환을 가로막는 장애물이 바로 20세기의 성공 모델인 테일러시스템입니다. 효율성을 중요시하는 조직들은 변화가 무질서를 초래할 것이라고 예측하며 점진적으로 혁신하려고 합니다. 그런 의향은 당장 버리셔야 합니다. 그리고 근본적인 혁신을 준비하려면 ‘인더스트리 4.0’ 같은 구호는 버려야 합니다. 이 책 44쪽에 나오는 이야기입니다.

◦ 중국의 거대 철강 기업 바오스틸과 보쉬의 변화를 살펴보세요. 근본적인 개혁에는 강인함·확신·계기가 필요합니다. 그리고 모든 관리자는 다음 질문에 답을 할 수 있어야 합니다. 경쟁자가 새로운 기술로 우리 사업을 공격하는가? 우리는 디지털화의 기회를 잡고 적극적으로 새로운 가치를 개발하고 있는가? 전통 산업의 경계에서 새로운 수입원이 나타나고 있는가? 대답에 확신이 없다면 현재 비즈니스 모델을 개선하며 일정 부분 수익을 포기한다는 의지를 키워야 합니다.

◦당신이 하지 말아야 할 것

1. 디지털 스타트업 : 이것은 흔한 보여주기식 프로젝트일 뿐입니다.
 2. 디지털 사탕발림 : 인턴에게 소셜미디어 관리를 맡긴다고 해서 나아지는 것은 없습니다.
 3.효율성의 함정 : 효율성만 추구하는 20세기 테일러 시스템의 잔재에서 벗어나야 합니다.

3. 지금 디지털 전환을 시작해야 하는 이유

◦ 코닥의 사례를 보고 변하기로 결심한 스와로브스키는 이미 DT를 완성했습니다. 구글이 네스트를 인수했을 때는 독일 냉난방 에너시 시스템 회사인 비스만이 변화를 시작했습니다. 비스만은 장비 판매 대신 스마트폰 앱을 통한 원격 냉난방 조절·원격 검침·자동 조절 시스템 소프트웨어를 만들었습니다. 여러분의 회사도 이런 변화의 지점을 찾아야 합니다.

◦ 출판사 악셀스프링어Axel Springer·패션 기업 노드스트롬Nordstrom·미국의 항공사들·석유 회사·캐터필라·디즈니도 분야는 다르지만 각각 DT를 완성해가고 있습니다. 기업이 무엇을 변화시킬 것인지를 찾기 위해서는 강력한 상표가 있는지, 강력한 고객 관계가 존재하는지, 광범위한 설치 기반이 있는지, 고객에 대한 깊은 통찰력이 있는지, 정서적 유대가 존재하는지를 알아야 합니다.

그리고 다음 세 가지 질문에 답을 해야 합니다. 이 부분은 관리자가 스스로 질문하고 답을 찾아야 합니다. 직원들이 할 수 있는 일이 아닙니다.

1. 우리는 지금 어디쯤 있는가?

2. 어떤 강점을 개발할 수 있는가?

3. 어떤 장애물들이 예상되는가?

4. 디지털이 바꾸는 산업의 미래

※이 책의 4장에 해당되는 내용으로, 가장 읽기 힘든 구간입니다. DT를 하고 있는 주요 회사를 열거하고, 장점이 무엇인지 살펴보겠습니다.

● 연결성이 좌우하는 자동차의 미래
자동차 업계 관리자의 88%가 2030년에 현재 있는 자동차 회사와 협력사 가운데 일부는 존재하지 않을 것이라고 답했습니다. 이는 현실이 될 가능성이 높습니다. 자율주행차는 트럭 분야에서 시작되고, 커넥티드 주행 기술이 핵심입니다. 다임러·도요타·피아트·콘티넨털·ZF프리드리히스하펜이 어떻게 움직이는지를 잘 봐야 합니다.

● 판매경로의 다양성을 추구하는 유통의 미래
DT가 가장 활발한 분야입니다. 약국 체인 월그린·로켓인터넷·아마존·패션 기업 버버리·영국 고급 백화점 하우스 오브 프레이저·미국 체인스토어 호인터· 캘리포니아의 오차드 서플라이 하드웨어·아디다스·미국 메이시 백화점·영국 유통사 존 루이스·의류 회사 보노보스·위시·숍닷컴·주릴리 등의 DT 전략을 잘 살펴봐야 합니다.

 고객의 변화하는 요구에 맞춰 지속적으로 발전하고, 다양한 유통경로의 가능성을 활용하는 유통사만이 장기적으로 치열한 판매 경쟁에서 생존할 수 있습니다.

● 디지털 플랫폼을 꿈꾸는 금융의 미래
전 세계 1만 2,000개 핀테크 기업이 은행 시스템을 혁신하겠다고 선언했습니다. 이들은 모두 혁신적인 핀테크 기술을 들고 등장했습니다. 그렇다면 거대 은행은 무엇을 해야 할까요? 가장 느슨한 형태의 협력은 업무 제휴이고, 조금 더 긴밀한 협력은 참여입니다. 은행 그룹이 핀테크 기업에 직접 투자하는 경우도 있습니다.

런던의 메트로은행의 전략을 선택할 것인지, 크레디트스위스처럼 할 것인지 아니면 빌바오은행처럼 할 것인지는 여러분의 선택입니다.

● 기술이 여는 의료의 미래
수많은 건강 관리 앱들이 등장했지만 아이디어에 어울리는 비즈니스 모델이 현재까지는 없습니다. 많은 국가에서 기본적인 의료 서비스를 무료로 제공하기 때문입니다. 의료 시장의 기본 구조가 의료 분야의 국가적 차원의 디지털화를 가로막고 있습니다.

따라서 누가 중앙 집중 방식의 개방형 혁신 플랫폼을 개발할 것인가가 핵심입니다. 이 분야에서는 영국 국민보건서비스와 애플의 리서치키트가 주목받고 있습니다. 또 마이크로소프트는 코타나 기반의 헬스 클라우드를 출범했고, 지멘스 헬시니어스Siemens Healthineers도 변화를 시작했습니다.

● 스스로 관리하는 똑똑한 건물, 스마트빌딩의 미래
우선 암스테르담에 있는 디에지The Edge라는 14층짜리 사무용 건물에 주목하시기 바랍니다. 또 네타트모Netatmo·오거스트홈August Home·필립스 등의 움직임을 면밀하게 살펴봐야 합니다.

 현재 시장에는 스마트빌딩을 위한 개별 시스템을 제공하는 회사가 많습니다. 따라서 누가 시스템을 통합할 것인지, 누가 플랫폼을 개발할 것인지가 관전 포인트입니다. 독일의 텔레포니카·미국의 컴캐스트·애플의 홈키트가 이미 개발 중이고, 구글· 아마존도 이 분야에 뛰어들 것입니다.

● 디지털 침략자를 막아야 하는 전력의 미래
옐로 같은 기업은 자체 발전소가 없이 에너지를 공급하는 회사입니다. 그런데 이 생태계에 구글·아마존·애플 등 거대 디지털 기업들이 참가하고 있습니다. 반면 거대 에너지 회사들은 고객과의 소통을 위해 DT를 도입하고 있습니다. 거대 에너지 회사들이 살아남으려면 사업 구조를 개발하고, 업무 과정을 디지털화하고, 새로운 경로를 통한 새로운 메시지로 고객들과 소통하며 상품과 서비스를 확대해야 합니다.

● 새로운 서비스를 창조하는 통신의 미래 
현재 SIM카드는 무선 사업자가 배포하고, 사용자가 수동으로 휴대전화에 삽입합니다. 그러나 이심eSIM이 등장하면서 이 개념이 바뀌게 됩니다. 사용자들은 이심으로 모든 웨어러블 기기에서 전화를 걸 수 있습니다. 미래에는 하드웨어 회사가 자사 스마트폰의 통신 사업자를 미리 정하고, 고객들이 클릭 한 번으로 통신 회사를 바꿀 수 있게 됩니다. 이렇게 되면 하드웨어 회사들이 전송 용량과 기반 시설을 자체적으로 구매하고, 무선통신 사업자를 몰아낼 수도 있습니다.

위기를 인식한 통신사업자들은 현재 콘텐츠와 프로그램을 만드는 회사를 인수하고 있지만 핵심 사업을 효율화할 필요가 있습니다. 웨어러블·스마트홈·커넥티드카·IoT·디지털 의료·클라우드 컴퓨팅에서 기회를 찾아야 합니다.

● 인간의 손이 필요 없어지는 물류의 미래 
전통적인 화물 트럭 운송 회사들은 없어질 가능성이 크고, 특히 화물 운전자는 사라질 직업입니다. 물류 전쟁은 마지막 배송 구간에서 발생하게 될 것입니다. 머지않아 소형 화물 배송 전기차들이 도로를 달리고, 작은 전기 카트나 로봇이 인도를 다닐 수도 있습니다.

5. 사업 구조 개발하기

◦ 성공한 디지털 기업의 공통점은 상품과 업무 과정을 철저히 고객 요구에 맞춘다는 것입니다. 이는 옴니채널 전략이라고 표현되기도 하는데, 은행·보험·에너지 산업에서 순수한 B2B 산업에 이르기까지 모든 산업으로 확산되고 있습니다.

◦ 모든 업종은 디지털 시대에 성장한 밀레니얼 세대를 맞이할 준비를 하고 있습니다. 기업의 목표는 모든 접점과 채널을 통해 고객에게 지속적인 경험을 제공하는 것입니다. 이를 위해서는 고객의 요구를 정확히 이해해야 합니다. 완전히 고객 관점에서 바라보며, 부서 간 장벽과 사고방식의 차이는 완전히 제거해야 합니다.

◦ 기업은 기술에 대해 다시 생각하고, 새로운 전략을 시도해야 합니다. 예를 들어, 분 단위로 변하는 동적 가격책정·콘텐츠를 활용하는 디지털 마케팅·점점 가속화되는 디지털 제품 개발·혁신적 제품 디자인에 모두 신경을 쓰면서 동시에 비용을 절감하는 공급망 4.0과 생산성을 올리는 디지털 린 전략도 시도해야 합니다.

◦중요한 것은 고객의 경험입니다. 상품과 가치는 기업의 디지털 원칙에 따라 시장에 소개되어야 합니다. 가치 사슬 역시 대대적인 변화에 직면해있습니다. 결국 IoT·로봇·AI가 미래의 모습을 결정하게 될 것입니다. 그 어떤 것도 결정되지 않았습니다.

6. 사업 토대 강화하기

● 무조건 빠르게
빠른 IT 환경을 만들기 위해서는 기존의 것을 확장하거나, 아예 첫 단계부터 새롭게 시작하거나, 필요한 기술을 가진 기업을 인수할 수 있습니다. 여행사인 토머스쿡은 첫 번째 방법을 택했고, 스타벅스는 처음부터 시작했습니다. 그리고 시간이 촉박했던 보험사 올스테이트는 IT 팀이 있는 기업을 인수했습니다.

● 빅데이터와 첨단분석으로 고객 행동 예측

  빅데이터를 다루려면 세 가지 조건을 먼저 갖춰야 합니다.

1. 기업은 목표를 개략적으로 알려주는 비전을 정해야 합니다.

2. 데이터 분석은 정해진 앱으로 검증돼야 합니다.

3. 기술, 조직, 직무 체계가 갖추어져야 합니다.

● 소프트웨어 전략을 위해 선행되어야 할 다섯 가지 원칙

1. 전략에 맞는 디지털 전환을 위해 세부 계획을 수립한다.

  2. 최고경영진이 전략 개발에 참여해야 한다.

  3. 스타트업의 전략을 모방하지 말고 기업의 장점에 집중한다.

  4. 확고한 위치를 차지하고 네트워크 효과를 성취한다.

  5. 가격 전략을 수립한다.

● 인재가 모든 것이다
DT를 하려면 최고파괴자CDO, Chief Destruction Officer를 임명해야 합니다. CDO는 모든 부서의 업무를 이해하고 있으면서 부서 이기주의를 허물어야 합니다. 그리고 내부 인재를 육성하고 모든 조직을 애자일 조직으로 만들어야 합니다. 또 끊임없이 인재를 찾아야 합니다. 기업은 채용을 더 이상 인사부서에만 맡겨둘 수 없을 것입니다.

7. 디지털 전환, 무엇부터 해야 하는가? 

◦ 대기업들은 일반적으로 1년에 한 번 결정을 내리고 예산을 승인받아 연간 전략과 연간 계획을 세웁니다. 디지털 세계에서는 이런 형태의 주기적인 계획은 쓸모가 없습니다. 벤처 투자가들처럼 주기적인 계획이 무의미하다고 생각해야 합니다. 자본이 투입된 새로운 계획에 맞춰 목표를 추진하고 달성하는 것에 초점을 맞춰야 합니다.

◦ 크게 생각해야 합니다. 현대적 전략은 책상에서 만들어지지 않습니다. 새로운 아이디어들을 찾아야 합니다. 기업은 새로운 사고방식을 연구해야 합니다. 예를 들면, 디지털톱50·스파크 등 맥킨지가 개최하는 스타트업 대회 결승전에 오른 기업을 잘 살펴봐야 합니다.

◦ 디지털화는 고객에 달렸다
애플·구글·아마존 같은 성공한 디지털 기업에는 한 가지 공통점이 있습니다. 처음부터 끝까지 고객의 관점에서 상품과 모든 업무 과정을 설계했다는 점이죠. 고객의 요구가 기업들이 뭘 어떻게 제공할지를 결정합니다.

고객들은 뭘 기대하고 있을까? 상품과 서비스가 고객의 기대에 부응하지 못하는 데 따른 위험은 뭘까? 물론 대답은 산업 분야마다 다를 것입니다. 그러나 성공한 디지털 기업이 모두 고객을 상대하는 업무 절차를 우선순위에 둔다는 것을 기억해야 합니다.

◦ 최소기능제품 접근법
완벽주의를 버리셔야 합니다. 디지털 전환을 추구하는 기업들은 엔지니어와 디자이너에게 완벽주의 대신 최소기능제품 접근법을 채택하게 합니다. 이 접근법이 비용이 많이 들거나 시간이 오래 걸리는 제품의 개발을 막아줍니다. 미국의 혁신 전문가 스티브 블랭크는 기업들에게 고객을 제품 개발 과정의 협력자로 인식하라고 권고합니다.

◦ 문제는 속도다
속도는 디지털 전환에서 가장 중요한 요인입니다. 현상을 진단하고 계획을 세우는 것은 3~4주면 충분합니다. 실험과 검증에는 3~8개월이 걸립니다. 조직 전체로 디지털 전환 계획을 확대 실행하는 데는 1~2년이 소요됩니다. 이 과정을 거쳐야 통합적 디지털화, 전사적 디지털 전환이 이루어집니다.

하지만 디지털화는 단순한 조직 재정비가 아닙니다. 핵심은 새로운 사고방식을 수립하는 일입니다. 서열 대신 팀, 부서 이기주의보다 네트워크, 완벽보다 속도, 고객을 가르치는 것이 아니라 고객에게서 배우는 것입니다. 디지털화는 새로운 사고방식을 요구합니다. 과거의 익숙한 시스템과 작별하기 어려워도 반드시 필요한 과정입니다. 생존하고자 하는 기업이라면 디지털화는 필수입니다. 문제는 언제, 얼마나 빨리하느냐입니다.

콘텐츠 업계, 어디로 가야 하는가? 이미 와있는 콘텐츠의 미래를 만나보고 싶다면 폴인 온라인 컨퍼런스 〈코로나 이후, 다음 10년이 지금 결정된다〉를 주목하세요.

거대한 위기는 거대한 기회로 이어집니다. 코로나19로 인하여 빠르게 재편되고 있는 경제, 산업 전망을 진단하고, 다음 10년을 바꿀 새로운 비즈니스 전략을 찾을 수 있도록 폴인의 온라인 컨퍼런스 〈코로나 이후, 다음 10년이 지금 결정된다〉가 4월 27일부터 29일, 3일간 진행됩니다.

자세한 사항은 ‘폴인’ 홈페이지에서 만나보세요. https://folin.co