일만 시킨 상사, 이직 때 평판 조회에 발목 잡힐 수 있다

중앙일보

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[더,오래] 정혜련의 영원한 현역(14)

리더십 역량은 커뮤니케이션 능력, 인재육성 및 관리 능력, 인재를 끌고나가는 능력 등이 포함되어 있는 복합적인 능력이다.[사진 Freepik]

나는 지난 14년 동안 인력 채용 과정의 하나인 평판 조회 비즈니스를 전문적으로 해왔다. 채용 회사에 따라, 또는 후보자의 직급별로 궁금하게 여기는 부분이 다르다. 비단 이직 때만이 아니다. 내부승진 시에도 적용될 수 있는 사항들이니 눈여겨 봐두도록 하자. 그중 빠지지 않고 꼭 들어가는 요소는 업무전문성·리더십역량·조직적응력 또는 유연성·인성 및 성격·준법감시 역량 등 5가지다.

이 중 리더십에 대한 얘기를 해보자. 리더십 역량이라고 하면 범주가 넓어 좀 막연하게 느껴진다. 좀 더 세분화해보면 첫째는 커뮤니케이션 능력이다. 내부 임직원과 고객 회사와 같은 주요 외부 이해관계자들과 명확한 커뮤니케이션이 가능해야 한다. 둘째 리더십역량에는 인재육성 및 관리 능력이 포함된다. 이는 미래지향적으로 조직을 이끌 역량 있는 내부 인재를 발굴해 육성하는 능력도 포함한다. 끝으로 효율적으로 동기 부여해 그 인재를 이끌고 나가는 것도 리더십이다. 리더십은 이렇듯 단순한 역량이 아니다.

이렇듯 복합적인 리더십 역량을 고용주가 어떻게 파악할 것인가? 먼저 온·오프라인의 리더십 평가 툴을 이용할 수 있다. 또 면접과 평판 조회로 알아볼 수가 있다. 만약 평판 조회를 한다면 조회대상자의 상사나 동료보다 오랜 기간 가까이서 함께 일한 팀원이나 후배에게 복수로 물어봐야 정확하게 알 수 있다. ‘그분으로부터 배운 것 중 가장 기억에 남는 부분은?’ 식으로 질문을 하면 원하는 대답을 끌어낼 수 있다.

일만 시킨 상사, 이직 때 평판조회 발목 잡힐 수도

고용주가 복합적인 리더십 역량을 파악하기 위해 상사나 동료에게 조회대상자에 대한 질문을 하면 천차만별의 대답이 나온다. [중앙포토]

어떤 것을 배웠냐고 물어보면 천차만별의 대답이 나온다. 우리나라가 온정주의인 것은 맞다. 그렇다고 보통사람이 거짓말을 천연덕스럽게 하거나, 없었던 일을 만들어내기는 쉽지 않다. 회사 상사가 일만 시켰지, 실제로 가르쳐준 게 없으면 대답이 자연스레 막히게 마련이다. 약간은 소름 돋지 않는가? 평소 내 편인 줄만 알고 친근하게만 대한 후배가 나의 이직에 발목을 잡을 수도 있다는 사실이다. 상사뿐만 아니라 후배에게도 늘 최선을 다하는 모습을 보여주는 게 중요한 건 그래서다.

다시 본론으로 돌아가자. 직급별 채용 체크리스트를 머릿속에 떠올려보자. 일반 경력직 팀원을 채용할 때 현재의 과업을 수행해낼 수 있는 전문성과 과업 추진 능력이면 족하다. 경력 기술서에 과거 진행했던 프로젝트들이 나열된 경우 그 프로젝트에 대한 실질적인 공헌도가 얼마나 되는지도 중요하다. 후보자가 주도적으로 진행했는지, 아니면 단순 보조역할만 했는지를 파악해야 한다는 이야기다. 그래야만 비슷한 프로젝트를 맡아 수행할 수 있는지가 가늠되기 때문이다. 믿기 힘들겠지만 본인이 주도적으로 하지 않은 프로젝트를 면접이나 서류상으로 과장하는 경우가 왕왕 있다.

가장 이동이 잦은 중간관리자부터는 현재의 과업뿐만 아니라, 미래도 잘 준비하는 인재상을 선호한다. 여기엔 리더십 역량이 필수적으로 포함된다. 중간관리자는 상하를 연결하는 '다리' 역할에 비유되곤 한다. 하지만 그 부서나 팀 내에서만 끝나는 업무는 그리 흔치 않다. 그보다는 다른 부서나 팀과도 교류하면서 진행해야 하는 업무가 대부분이다. 결국 중간관리자는 상하뿐만 아니라 좌우도 연결라는 '고리'와 같은 존재라고 봐야 한다.

그렇다면 중간관리자의 기본적인 리더십은 무엇일까. 우선 커뮤니케이션 능력이다. 중간관리자의 커뮤니케이션은 한마디로 팀원의 어려운 부탁이나 바람을 윗선에 전하고, 윗선에서 내려오는 과업도 불만이 생기지 않게 전달해 진행토록 하는 것이 핵심이다.

중간관리자는 ‘다리’ 아닌 ‘고리’

윗 직급으로 갈수록 과거나 현재보다는 미래에 대한 관심이 높으므로 나아가야 할 방향을 제시하며 커뮤니케이션 하는 것이 좋다. [중앙포토]

첫째, 상사와의 관계에 필요한 커뮤니케이션 팁이다. 윗 직급으로 갈수록 과거나 현재보다는 미래에 대한 관심이 점점 높아지기 마련이다. 나아가야 할 방향을 제시하고 발생 가능한 리스크를 관리해야 하기 때문이다. 이러한 특성을 잘 파악하고, 커뮤니케이션해야 한다.

예를 들면 보고서나 이메일을 쓰더라도 현재진행형의 사안은 아주 간결하게 보고한다. 대신 앞으로의 계획은 상세하게 기술하도록 하자. 미래의 관점에서 보고해야만 한다.상사에게 의견을 묻고 의사결정을 하거나 부하 직원에게 지시를 내려야 할 경우도 있다. 그런 경우 상사가 진행해줘야 하는 부분을 명시하는 등 보고의 목적을 분명히 하는 것이 필요하다.

둘째, 팀원들에게 과업을 지시할 때의 팁이다. 막연하게 업무를 시켜서는 안 된다. 어떤 업무를 왜 해야 하는지 명확한 배경을 공유해야 한다. 업무의 정확한 목적을 이해하면 그것을 원활하게 수행하기 위한 아이디어가 도출된다. 설령 관리자가 모범답안을 알고 있다고 하더라도 팀원들 스스로가 생각할 수 있도록 질문을 던져보자. 팀원들의 입에서 제안이나 계획이 나온다면 업무 진행이 더 수월해진다. 누구나 자신의 의견을 존중받고 싶어하는 본능이 있어 스스로 낸 계획에 대해 더 적극적인 자세로 임하려고 할 것이기 때문이다.

끝으로 그 업무를 진행하면 팀원 개개인이 어떤 발전을 이룰 수 있는지를 알려주자. 팀원은 관심 있는 커리어 패스(career path)나 미래 비전에 자연스럽게 녹아들어 있어야 한다. 그래야만 동기부여가 되고 과업에 대한 열정이 싹틀 수 있다.

이제 중간관리자급의 좋은 리더십과 좋지 않은 실례를 하나씩 들어보자.

A 사례: 대기업 인사부 내에서 강성노조 담당 차장의 평판
· 회사의 인정을 받으면서 동시에 노조의 인정을 받음
· 윗선에서 보기엔 듬직한 해결사고, 아랫 사람으로부터는 든든한 대변가
· 평소 워낙 상하 좋은 관계를 유지하고 친화력을 발휘해 어려운 과제도 잘 해결해옴

B 사례: 인사부에서 C&B 담당 부장 평판
· 후배의 성장과 발전보다는 오로지 본인의 영달을 위해 일을 시킴
· 업무에 대한 배경설명 없이 ‘하라면 하지?’라는 뉘앙스로 일을 시켜 후배들이 좋아하지 않음. 무엇을 배웠냐는 질문에 후배가 답을 못함
· 만약 이직을 하게 된다면 후배의 성장에 관심을 가질 것을 지속적으로 주지시켜야 함

이 두 가지 사례 중 나의 평소 모습이 어디에 더 가까운지 고민해봐야 할 것이다.

큰 감동을 자아내는 리더의 작은 습관

· 사람을 만날 땐 일하던 손을 잠시 멈춘다
· 회의 시간을 줄인다
· 사원의 이름을 부르면서 인사한다
· 매일 세 명에게 고맙다는 말을 한다
· 사원들과 점심을 먹는다
· 작은 행동으로 사원들을 놀라게 한다
· 하루 동안 사원의 일을 대신 해본다
· 좋은 실적을 올린 사원을 발견한다
· 이례적인 기념일을 만든다

정혜련 HiREBEST 대표 nancy@younpartners.com